绩效考核方法有哪几种

等级评估法：将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每部分的要求写下来，根据每个工作人员的情况分等级。

目标考评法：大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评，目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

相对比较法：是对相同职务员工进行考核的一种方法，对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

延伸阅读

企业绩效考核方法，分享给大家学习

图尺度考核法(graphic rating scale，grs)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

交替排序法(alternative ranking method，arm)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

配对比较法(paired comparison method，pcm)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

强制分布法(forced distribution method，fdm)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

关键事件法(critical incident method，cim)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

行为锚定等级考核法(behaviorally anchored rating scale，bars)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

目标管理法(management by objectives，mbo)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

360°考核法：又称交叉考核(piv)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

绩效考核结果的应用有那些方面

绩效考核结果的应用有以下几个方面：

第一种应用：考核是导引员工行为组织目标的有效办法。要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。

第二种应用：帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。

第三种应用：提供员工绩效改善的建议。一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，另外一种原因就是员工态度不端正。

第四种应用：绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。

从目标需要确定绩效考核指标，要遵循导向性

设定指标要遵循导向性。在绩效考核体系的设计过程中,考核指标设定是关键的一环。从更深层次上来说,通过考核指标的设定,可以影响员工对待不同工作的态度。也就是说,通过考核指标的设定,让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他所获得的报酬会是什么样的。考核指标可分为定量(量化)指标和定性(即不量化)指标两类,这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说,定量指标用于考核可量化的工作,而定性指标则用于考核不可量化的工作。采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,简单明了、较易实施,但缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广。但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。因此,如何把握考核指标的量与度的问题,也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题,就需要根据企业目标而定。

组合指标要针对不同岗位。那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?一般来说,需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合。对于管理层来说,其工作影响范围往往也是全局性的。因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅。对于普通员工来说,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时充分沟通、以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅。当然,也不能一概而论。例如,对于公司最高管理层来说,作为生产经营的间接管理者,主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况,而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此,可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。即使是同一个岗位,也可能因为公司的战略不同,或者因为公司企业文化的不同而在不同时期采用不同的考核指标。例如,对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期,可能以考核其产量为主,采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力和态度为主,采用较多的定性指标。

确定指标要满足两个原则。总而言之,在设定员工的绩效考核指标时,应该因地制宜,根据实际情况选择相关的定量指标和定性指标。在指标选择时,需要满足科学性和应用性两个方面的基本要求。科学性,包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确,能准确与考核目标挂起钩来;可靠性表现在指标之间相互衔接,不会出现相互矛盾;灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异,对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。应用性,包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的;普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持;操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。