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一、专访福建省世茂海丝博物馆李仲谋：“非营利”与“商业效益”的平衡
在5月18日第46个国际博物馆日到来的前两天，21世纪经济报道记者采访了世茂文化公司总裁、福建省世茂海上丝绸之路博物馆馆长李仲谋，了解到疫情之下中国的民营博物馆生存困境与突围之路。
李仲谋，1996年毕业于上海复旦大学文博学院，毕业后进入上海博物馆，2010年至2018年担任上海博物馆副馆长。担任上海博物馆副馆长期间，李仲谋策划了一系列大手笔的特展，比如2017年的“大英博物馆百物展：浓缩的世界史”展览持续102天，观展人数近40万人次。
在2017年的央视节目《国家宝藏》中，时任上海博物馆副馆长的李仲谋将生涩难懂的文物知识娓娓道来而圈粉无数，被观众们称为“网红馆长”，《国家宝藏》在豆瓣评分一度冲到9.5。
2013年台北故宫博物院推出“朕知道了”胶带纸成为文创行业的里程碑，不仅近年来文创类综艺节目爆火，新冠疫情背景下各种云展览、云端博物馆也渐热，去年春节河南卫视“破圈”的舞蹈节目《唐宫夜宴》等等文化创意层出不穷，打破了横亘在展柜内的文物与展柜外的观众之间“相顾无言”的壁垒。
对于行业未来，李仲谋保持着开放但又严谨的心态，他认为，博物馆要拥抱数字化，但也要防止过于迎合和娱乐化。一方面，他认为赢得年轻观众才能赢得未来，另一方面他又保持着学术严谨，对于民营博物馆来说，经济价值固然是生存之本，但博物馆的历史价值和艺术价值永远是无价的。
李仲谋。资料图
裁员1/3渡过难关
“世茂海丝馆2021年1月才开馆，到今天为止也就运营了一年零四个月，去年福建泉州疫情不是特别严重，全年也就闭馆了3个星期，今年到现在就已经闭馆1个多月，不闭馆疫情也导致观众变少，门票和文创产品这两块收入主要来源都大为减少。”李仲谋说。
“人力是最大的支出，我们去年全额的编制是24个人，六成都是文博专业本科以上的学历。今年受到疫情的影响也在紧缩成本，有近三分之一比例的裁员。博物馆规模较大，约3万平方米，所以物业管理成本是仅次于人力的第二大支出。”李仲谋介绍，这就需要博物馆在支出远大于收入的艰难生存状况下想出各种自救办法。
比如在网上做云直播、云参观、云讲堂等活动，通过各种方式加强博物馆的社会宣传，为后疫情时期吸引更多的观众做好准备。同时，世茂海丝馆所在的福建泉州当地政府的支持力度相对比较大，给了他们一些退税的政策，比如今年疫情期间石狮市政府几十万的退税政策都已返还到位，还有一些纾困的补贴。
但在他看来，政府的纾困政策和有限的补贴并不能解决根本问题。“比如说我们从4月19日重新开馆，但‘五一’黄金周接待人数只有去年的1/4，今年‘五一’只有1000多人，去年‘五一’近5000人。我们最希望的是，在疫情逐步缓解的情况下，对研学旅游的地域限制能够逐步放开。我们现在是AAA旅游景区，正在申请AAAA旅游景区，希望能恢复旅游热度，让旅行社能带更多观众过来。”
李仲谋表示，根据他与同行的交流，目前海外主要国家的博物馆都已实现正常开放。“比如英国、美国、日本、新加坡，当然还是有网上预约限流、提倡室内戴口罩、建议保持社交距离等合理的防疫措施。大英博物馆和卢浮宫都是提倡网上预约，现场博物馆会根据人数看放不放人进，实际上还是限流。”
尽管实现正常开放，但由于人流限制，总收入也大幅减少，大都会博物馆、波士顿美术馆这两年也纷纷在裁员。“我们大多数博物馆是国有的，国家财政补贴，国外国有博物馆很少，大多数要靠门票收入、捐赠、文创产品等来维持运转。所以在2020年疫情刚开始第一年，全世界博物馆大半年都是关门的，很多尤其是民营的博物馆就开不下去关门了，我们如果没有世茂集团在背后也撑不下去。”李仲谋说。
“数”与“非数”之间
论及文博领域文创价值的路径，李仲谋认为，文物资源才是核心，文创产品可以将文物的内涵和形式通过复刻、提炼、移植、换装、变形等等创新表达，但是文物内涵还是根本。“传统文化与当今世界之间存有天然的时空距离。我们购买文创产品的行为，是将某一时刻下专属于我们的传统文化体验与记忆带回家。”
世茂海丝馆自2021年1月开馆以来，一直着力通过“云游海丝·趣赏文物”“海丝云推官”“博物馆冷知识”“海丝讲堂”“博物馆之夜国潮直播”“抖音挑战赛”等数字化创新渠道，打破空间限制，让观众随时随地都能了解文物、走进博物馆；并正在尝试通过NFT数字藏品的打造，让文物“活”起来。
为什么要把最先进的数字技术应用到传统的博物馆中来？有个说法是，博物馆几乎成了最新的数字技术的一个实验场，比如说VR和3D技术等沉浸式的体验最早都是在博物馆开始推广应用的。
李仲谋一直坚信，博物馆要赢得年轻人才能赢得未来，年轻人的传播力很强。但年轻人的知识积累、文化积淀还不够，所以欣赏起来有一定难度。用数字化手段挖掘藏品的内涵，用年轻人喜欢的活泼方式展示出来，才能激起他们的兴趣。
“我们海上丝绸之路展厅就用了很多数字化手段，1/3是文物，1/3是场景，1/3就是数字化手段。可看性和互动性都非常强，尤其是小朋友和年轻人很喜欢我们这个展览。其他传统展厅中，比如陶瓷展厅、书画展厅，数字手段就是简单配合。数字文创需要大成本投入，我们民营博物馆就必须得考虑投入的成本产出比。”李仲谋表示，即便是国内文创产品做得比较好的大型博物馆，也没到靠文创挣钱的阶段。而世茂海丝馆开馆才一年，门票收入更是在其收入里占到近六成。
在李仲谋看来，线上和线下要互为补充，用适合的数字化手段弥补传统博物馆看展时看不到的东西。利用好数字化手段不仅保护了文物本身，又让大家体验到文物内涵，一举两得。
比如很多藏品光看外在的形式，了解不到它的内涵，要用数字化手段把它的内涵揭示出来便于观众去理解。但数字化投入比其他实物性展览投入要大得多，而且数字化手段更新换代很快，所以数字化成本其实很高。而且数字化手段再牛也替代不了原件，替代不了人在艺术品面前的感受。
“现在大家喜欢沉浸式体验的那个氛围，但如果没有激发之后进一步了解的兴趣，意义其实不大。有一些博物馆本身藏品如何，观众似乎没什么很深的印象，但就冲着某某著名建筑师比如说安藤忠雄设计的建筑去，观众更在意的是空间氛围。这就是为什么当代的美术馆和博物馆跟过去不同，需要想办法一下子抓住观众的眼球和注意力。”李仲谋说。
吸引到人们的注意力还只是第一步，第二步更为关键的还是要把这些文物的内涵去展示出来，而不是光靠数字化手段的一个震撼效果。“所以现在的许多博物馆制作了很多视频，对一件作品深入地从不同角度去理解它，把里面的故事讲出来。这就不仅让年轻人从一开始受视觉体验的吸引，而且去了解到它的内涵，所以技术和内容要结合起来，进行内容的深度挖掘。”
“非营利属性”与“商业效益”
博物馆作为文化文物单位的代表，如何坚持自己“非营利”性质，选择合适的文创开发尺度，取得社会效益和经济效益的平衡？
李仲谋的答案是“不能过度开发”。他认为虽然民营博物馆在探讨各种商业化合作方面空间更大，但要在维护博物馆文物安全前提下，进行适当商业开发，提高空间利用率。
他举了正反两个例子来说明这其中的尺度，正面的例子是某省博物院在参与“云端博物馆”的项目中，把壁画做成几分钟的视频，将装饰元素抽取出来，进行新的排列组合，供人沉浸式观赏。过去好多人不会注意到这样的壁画细节，现在通过云端形式吸引更多的人来关注博物馆和藏品，肯定有积极意义。
一个反面的极端过度商业化的例子是，曾经有博物馆做历史文物展览给赞助企业来冠名，李仲谋觉得这就非常荒唐，“你可以说它是赞助单位，但不能超越这个红线把文物展览弄成企业冠名。”
在他看来，任何技术手段本身没有绝对的好坏，但要考虑投入和产出问题。现在一些博物馆花很多钱，搞成到处都是屏幕，到处都是投影，到处都是声光电，建设和维护成本非常高。
如何平衡经济效益和社会效益？李仲谋说，在“弘扬海上丝绸之路文明”的目标下，世茂海丝馆除了设置几大常规展览和定期特展之外，还设有教育及文化交流活动空间，提供开放服务。为“全面融入地方公共文化服务体系、推进文化创意产品融入市民日常生活”，世茂海丝馆还推出了系列的社会教育产品，包括紫禁书院、天工开物、海丝风物、少年中国说、公共艺术项目等。
“我们很多教育活动免费开放，泉州当地家长就很喜欢带孩子来参观，由于疫情所以规模受限制，很多家长报不上名。将来我们会继续做好，利用公益性教育活动来吸引家长和孩子进来博物馆，在公益性和商业化中间尽量取得平衡。
虽然博物馆本身是非营利性质的，当今世界几乎没有任何一家博物馆是挣钱的，但这不代表不能在经济方面有所作为，李仲谋总结了民营博物馆未来几个重点的商业化方向。
“现在我们有了自己的博物馆，有好的团队，未来希望向外拓展，特别是跟政府的合作。比如我们现在跟江浙沪一些地方政府谈合作，参与公共文化空间的筹建和运营管理。因为现在地方政府有大量的这类需求，但缺专业管理团队，那我们有经验就可以跟政府合作去参与一些文化共建，包括地方博物馆、美术馆的筹建运营管理服务，还有艺术展览的一些解决方案。这些都是比较重要的方向。”
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二、柳传志：技术创新上，任正非比我敢冒险，但他摔下来的时候会很重
在中国商业历史上，“贸工技”和“技工贸”之争是一次非常重要的争论，影响深远。谈及这个争论，联想和华为这两家公司就不得不拿出来对比一番。
客观来说，每个人都会有时代的局限性，在联想名满天下的时候，华为的规模和实力还不能跟联想相提并论，人们因为看见而相信，当时联想的“贸工技”路线也被认为是柳传志的成熟稳重之举。
其实，联想一开始起家就是因为技术，在联想凭借汉卡和交换机赚钱的时候，华为还需要通过代理交换机来积累资金。
但后来两家公司好像是互换了战略路线，一家紧锣密鼓地布局多元化，一家破釜沉舟也要高技术研发。
迄今为止，好像除了当事人之外，没有人能说清楚这是怎么一回事。
对于联想的多元化战略，柳传志在接受媒体采访时表示有些复杂， “企业多元化的原因之一是它在原有业务的运作中遇到了解决不了的困难。”
至于具体是什么困难或限制条件，柳传志没有说清楚。
但柳传志对自己的定位是从企业家转为“投资家”或“资本家”，他希望将联想的成功经验、文化和管理能力复制到其他行业的企业中。
柳传志也数次谈到过任正非， “企业做技术创新，一定要脑子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技术创新上任正非比我敢冒险，但他摔下来的时候会很重。”
柳传志认为他跟任正非性格不一样，任正非更大胆一些，“我就是行走50米安营扎寨，然后继续。任正非走的就是一个直接往上爬坡的路。上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去，这点魄力我不如他。”
性格决定命运，从性格层面来讲，柳传志所说很有道理，但我认为只是如此的话，还是有些片面了。
事实上，坚定地走技术研发路线是华为高层的共识和长期战略，这点在《华为基本法》里有明确的阐述：
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
华为公司每年按销售额的10%拨付研发经费的原则，在华为发展初期就已经形成定论并执行了。
早在2000年之前，华为就开始建研究所，大力招人，并在海外设立了研发中心。所以，华为专注于“技工贸”战略，并不能简单说成任正非“胆子大、敢冒险”。
任正非是一流的战略家，他能被称之为“商业思想家”是有原因的。华为公司的战略选择背后有任正非长期的学习和思考过程（没有正确的理论就不会有正确的战略）。
在商业领域，战略是基于机会而言的，而机会是企业发展的重要牵引力，要想洞察和把握机会，需要做到加强学习，加强对事物的认识，然后才能找到机会点。
“以客户为中心”是华为文化价值观的核心，华为认为是顾客价值观的演变趋势引导着华为的产品方向。
只有加强研发能力才能与时俱进，满足客户的需求，更好地为客户服务。当然这也意味着保持公司的强大竞争力，获取更多的利润。可以说，客户确实是企业存在的唯一理由。
而研发需要通过人才来达成，所以华为重视人才规模，强调以奋斗者为本，在世界各地建立研发机构。从客户到研发再到人才和企业，这其实是一个完整的商业闭环。
根据华为官方数据，截至2021年，华为公司从事研究与开发的人员为10.7万名，约占公司总人数的54.8%；2021年，华为的研发费用支出为人民币1,427亿元，约占全年收入的22.4%；近十年累计投入的研发费用超过人民币8,450亿元。
华为能够进入世界前列，华为能够有强大的研发实力，华为能够成为全球最大的专利权人之一，华为能够入选全球创新50强，华为能够有强大的品牌影响力和能够实现公司的长期可持续发展，都跟这些数字有关。
一年研发投入超千亿，华为敢走技术路线，并不能说只是因为任正非的性格和胆魄，这其实是任正非和公司高层的深谋远虑之举。
华为坚持聚焦主航道的战略方针，在资源配置上坚持压强原则，背后的道理其实很简单，要么不做，要做就要做到极致，
“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
商场如战场，以多胜少，集中优势兵力打歼灭战，这本是很简单的道理。
三、专职做非营利组织的人是如何获得收入的
民间非营利组织的收入来源主要有：
1、按照源不同分类：可分为捐赠收入、会费收入、提供服务收入、政府补助收入、投资收益、商品销售收入和其他收入等7种。
2、按民间非营利组织业务的主次分类：可分为主要业务收入（捐赠收入、会费收入、提供服务收入、政府补助收入、投资收益、商品销售收入）和其他收入（固定资产处置净收收益、无形资产处置净收益）两种。
3、按照收入是否受到限制分类：可分为限定性收入和非限定性收入两种。如果资产提供者对资产的使用设置了时间限制或者（和）用途限制，则所确认的相关收入为限定性收入。
相关信息介绍：
民间非营利组织如果有除上述捐赠收入、会费收入、提供服务收入、政府补助收入、商品销售收入、投资收益之外的其他主要业务活动收入，也应当单独核算。
对于民间非营利组织接受的劳务捐赠，不予确认，但应当在会计报表附注中作相关披露。民间非营利组织在确认收入时，应当区分交换交易所形成的收入和非交换交易所形成的收入。
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