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一、简单劳务型——家政APP竞品分析报告
编辑导语：现在许多人都会在线上预约家政服务，一定程度上让自己“解放双手”。那么，市面上这么多款家政APP，它们的出现是否满足了现在的整体家政服务市场？本篇文章里，作者就针对家政APP做了分析测评，一起来看看。
一、市场分析
1. 行业背景分析
图 1 2021年上半年中国家政服务需求场景分析
通过解读上图可知，家政服务中需求最大的类型是居家保洁。其原因：
1）供应方角度
只需几万块即可加盟，除了技能培训外，还包括大量的设备、药剂。开业后，会派行业资深培训老师上门指导和扶持，创业成本低同时也意味着风险小。
2）市场行业角度
一年四季都可以经营，夏天空调冰箱清洗高峰成为刚性需求。
3）消费者角度
普通的家庭，一般来说“两天一小扫，一周一大扫”，现在的人都比较“懒”，他们更懂得享受生活。他们想腾出时间来做一些别的事情。做家务是一件很花时间的事情，拿家庭保洁服务来说，全屋清洁至少要4个小时。所以家政上门的优势就是：能为客户省力、效果好、服务好。
2. 行业宏观环境分析
1）政治因素
《 深化促进家政服务业提质扩容“领跑者”行动三年实施方案（2021—2023年）》 提出：
推动家政进社区，设立家政社区服务网点。落实家政企业在社区设置服务网点，其租赁场地不受用房性质限制，水电等费用实行居民价格。支持依托政府投资建设的城乡社区综合服务设施设立家政服务网点，适当减免租赁费用。
分析： 我国家政行业的现状是中介制为主，正逐渐向员工制转型。《实施方案》提出要发展 员工制
家政企业，为员工制家政企业从业人员提供住房保障，制定推行合同示范文本，推行家政服务新模式。
《中国家政服务业高质量发展指数报告（2022）》 中给出的建议：
加强线上线下O2O的融合，数字技术赋能家政服务企业管理和服务质量提升，研究分析市场需求。扩大按需订制范畴，促进B2C模式发展。鼓励市场主体吸引融资和高素质人才，协调好供需关系，发挥市场主体敏锐的市场洞察能力，通过共生共赢整合供应链经济。
分析：
国家鼓励发展线上线下相融合，并要求平台向员工制转型，轻喜到家就是员工制自营模式，使用全国家政服务信用信息平台或与平台对接，推动国家、省、市、区/县、镇/乡、街道/村庄六级网络条块联动等。
2）经济因素
图2 2015-2021年中国家政服务业市场规模及预测
如图2所示，2018年中国家政服务市场规模为5762亿元，2019年增长至6975亿元，增幅达21%，截止至2020年底中国家政服务业市场规模达到8782亿元。
总结： 从细分市场来看，据调研，我国家政服务业细分市场主要分为 专家管理型市场 、 知识技能型市场 、 简单劳务型市场
。其中，简单劳务型所占市场份额最大，2020年为5150亿元，占比58.6%；知识技能型市场份额为2776亿元，占比31%；专家管理型市场份额为913亿元，占比10.4%。轻喜到家主要业务是清洗服务，属于简单劳务型服务，市场大环境利于轻喜到家的发展。
3）社会因素
① 企业
图 3 中国家政服务从业机构数量及资产规模
依据上图数据显示，中国2021年目前共有超过212万家“家政服务”机构，中国家政服务机构中，注册资本在100万以内有约153万家，占比约72%，原因在行业背景分析中也提到过；注册资本在100至500万之内约有37万家，占比约18%。
总结 ：虽然我国家政服务企业总体数量庞大，但各中小企业之间竞争激烈，缺少龙头企业和服务品牌。
家政服务行业的注册资产规模也很大，因为传统的单一清洁模式已经满足不了用户的需求，家政行业发展越来越专业，越来越精细。传统家政从业人员从整体文化水平不高、年龄偏大发展到现在有很多高学历的工作人员。
而高学历家政人员大多出现在家政行业的一些特定细分领域。比如日式收纳清洁、高端保姆和早教，高学历的家政服务人员有其工作优势，能够给一些经济实力比较强、生活比较讲究品质的客户，提供他们所需要的高端家政服务。
② 用户
图 4 2021年中国家政服务行业
数据显示，家政服务服行业的用户分布在一线、二线城市较多，36%的消费者为白领。
分析 ：
原因一：
因为一线城市的生活节奏很快，对于大部分人来说，薪资和工作量、工作时间是成正比的，大部分高薪人士需要加班，平时对生活质量也有一定的追求。这样他们通常会选择一个专业人士去打理家务。
原因二：
现在家政行业有平台做依托，对于加入平台的家政工作人员有系统的招聘和考核标准，对人员的质量有一定把控。同时，加入的工作人员必须进行身份验证和资料提交，平台会为工作人员购置一些意外险，如果上门服务途中发生一些意外情况，平台可以承担责任。比起自己在线下寻找的不熟悉的护工，平台提供的家政服务对于用户来说会更加放心。
4）技术因素
① 用户传统清洗方案
传统方式是用户简单用毛巾擦拭或用水冲洗。但是随着家具产业的发展，简单操作很难清洗干净甚至用户根本不会清洗。如果自己清洗，首先要购买专业工具，其次学习专业技能，耗费的时间、精力、金钱成本太高，性价比不强。综上所述，雇佣家政清洁人员会更划算，还能彻底清理。
② 专业人士清洗方案
空调清洗设备：
多功能电器清洗机、螺丝刀（十字、一字，大中小各一把）、空调罩、毛刷两把（个样式一把）、水桶两个、垫布一张、美纹纸、插线板一个、活口扳手、中性清洁剂、空调清洁剂、排水细管、手持吸尘器
立柜室内机：
- 外壳、部件用肥皂水或专业清洁剂
- 过滤网用洗涤剂
- 空调蒸发器清洗翅片
立式室外机：
中央空调-盘管风机：
- 喷出空调清洗剂与翅片垂直等待5分钟，再用毛刷刷2遍
- 从上到下、从右到左冲洗污渍
- 清洗吸风口涡轮
- 安装回去并验机
冰箱清洗设备： 毛刷、布垫一张、长十字螺丝刀、漏斗、铲刀、中性洗洁精、冰箱消毒液、冰箱清洗剂。
- 切断电源，用软布蘸清水或洗清洁，再用清水清洗
- 除味放置橘子皮等
- 除霜用湿毛巾反复融化
油烟机清洗设备： 刷子、垫布、螺丝刀（十字、一字，大中小各一把）、手套两双（耐酸碱）、活口扳手、强力油污清洗剂、油烟机颗粒清洗剂、油烟机保养液。
- 趁热清洁（油污在高温下粘性更小）
- 用肥皂粉擦拭
- 储油盒贴保鲜膜隔油
洗衣机清洗设备： 毛刷、螺丝刀（十字、一字，大中小各一把）、中性清洗剂、洗衣机杀菌剂、塑壳清洗剂。
- 消毒剂与洗涤剂混合倒入洗衣机
- 完成清洗用抹布擦拭
- 再次使用清水洗
随着社会生产节奏加快，生活节奏快、休息时间少的人们更愿意选择请人做家政。他们秉承“能花钱绝不动手”的原则，欣然接受家政人员上门服务。轻喜到家的家政从业人员都经过了严格的培训，能够做好保洁清洗的工作；在清洗家电或者是难以清洗的物品时，他们有专业的设备、专业的工作流程，不管是雇主家内多么脏乱，都能打扫得干净整洁。
二、商业模式
1. 线上
1） 社交 拼团模式
线上开展拼团模式，团长与好友一起拼家政服务，团长可以无限次开团，用户参加拼团和发起拼团时，发起拼团的人或者参团者利用微信朋友圈等邀请好友拼团时，不仅能为平台拉新，也可以获得新的用户资源。
拼团成功后，APP可以根据用户预约的时间上门服务。服务完成后还可以“评价”，方便其他正在观望的用户了解该模式，如果最后拼团失败，引来的新用户可以增加平台流量，并将定金退还给用户。
另外平台还可以根据用户行为分析用户画像，以便更好细分人群，精准营销。
例如：露露是小区业主，在轻喜到家APP上看到了有一个拼团活动，清洗空调清洁费原价128元，拼团价78元一次，三人成团。下单后可以分享给好友尽快成团，也可以等待别的用户一起拼，拼团成功后，轻喜到家APP根据用户约定的时间上门清洗。师傅上门清洗完成后，还可以给予本次服务一个评价。
对于APP来说团购上门清洗，节约了时间成本，在原价的基础上薄利多销，宣传服务。后期新的拼团活动上线后，部分用户觉得体验较好会继续拼团。
2）线上会员特权模式
用户可以在活动板块包年会场选择业务过程中开通会员，享受会员独有的服务功能。
比如基础权益，可以免费升级保姆服务或免费改约两次，还能赠送礼包，成为会员后可以享受优先权，优先预约，优先安排服务，还能享有1对1服务，可以额外获得新服务以及会员专属福利领取会员礼包，让用户通过APP应用养成了一定的使用习惯，开启部分VIP功能，针对它来进行收费，实现盈利。
特别权益可以使会员用户分享优惠券，让转增的好友享受免费服务，享受自主裂变和传播的同时由此获得盈利，开通人数越多，我们所获得的的盈利金额越大。
例如：北京用户登录58到家APP，可享受“会员卡终极特惠”和“品质服务特价专场”两种形式的优惠。其中，在“会员卡终极特惠”专区，用户购买会员卡最高享受5.8折优惠，购买卡类包括家政、洗护、洗车、丽人等。在“品质服务特价专场”专区，用户可享受5.8优惠、5.8元消费等活动，涵盖项目包括保洁、保姆、美甲等。
3）充值优惠模式
平台首页对新用户默认显示“新人700元大礼包”。四张价值200元的优惠券，可以在选择不同种类的服务中使用，每人每次每种只能使用一张优惠券，不可叠加。平台使用这种方法增加用户粘性的同时还能从充值优惠金额里抽取10%的利润额，以此达到营利。
例如：58同城本地生活服务在新版会员套餐中首次推出超值享特权，除套餐内赠送的推广币外，客户充值即可获得高额返利，充值500返回50，充值1000返回100，有效降低商家拓客成本。
2. 线下
1）线下模式
平台设立一个小组专门进行地推业务，向直接用户和潜在用户介绍本APP，用户成功下载APP可以收到平台赠送的小玩偶：进入社区张贴广告，提高用户使用的几率。
小玩偶为7-9厘米的小挂件，可在电商批发购买，一个0.75元，选择80个玩偶在每个社区进行地推，成本60元，小玩偶可以间接吸引女性用户或有孩子的用户，增加下载率；广告打印1000张30元，每天准备5000张进入社区张贴、分发，成本价150元。
例如：58同城围绕用户核心生活区域加强广告投放，通过年轻人聚集的社区住宅门禁、社区电梯等场景全方位造势，打造电梯营销阵地，占据社区流量入口，多点位触达全量用户，全方位高频影响目标人群，强化品牌记忆，使活动内容实现充分扩散。
2）社区合作型
家政保洁服务行业还有一个值得投入的点就是与社区进行合作，进入社区，群体化服务。进社区能够节约服务成本、节约人力成本，并且贴近居民，有利于拓展服务范围。家政公司可以为社区群体提供家政清洁、家电清洗等服务。
例如：实地调查走访得知，武汉市板桥社区物业没有清洗业务，物业工作人员介绍：“之前小区还做清洗地毯的活动，物业和家政公司合作承包板桥社区的上门家政服务。家政公司承接板桥社区的上门家政服务，家政人员上门后收取小区业主服务费用后，按照服务费总额的8%返点给物业公司作为推荐服务佣金，业主有家政服务需要直接跟物业报备，物业和公司对接安排服务人员过去。”
三、用户分析
1. 用户标签
图 5 2021年中国家政服务行业用户情况
用户性别 ：男性消费者稍微偏多，但总体性别分布均匀。
用户年龄 ：从年龄段来看的话，26-40岁的用户占比67.1%。
城市地域： 家政服务用户主要集中在一二线城市，因为家政服务在一二线城市的渗透率较高。
经济收入 ：家庭月收入主要分布在5000-元，主要消费者以城市新型中产阶层为主。用户大多和父母或小孩住在一起，所以对家政服务需求大。
分析
：家政服务用户主要是集中在一二线城市，收入高、经济基础好，此类用户更注重生活品质，工作平时忙，对于家务没有时间打理，这也是导致许多家庭没有时间和精力来做家庭清洁的原因之一。
2. 用户行为
图 6 2021年中国家政服务行业用户家庭月收入
依据上表数据所示，在收入上，将近70%的家政消费者月收入超过6000元，11%的消费者月收入在1万元以上，其中36%的消费者职业为企业白领。
分析 ：据数据了解到消费者年龄以31到40居多，大多和父母或小孩住在一起，对家政服务需求较大。
图 7 2018年中国家政服务行业顾客决策影响因素
63.6%的顾客认为家政服务人员的工作质量是影响其选择的重要因素，家政服务人员的家政服务经验和家政服务的收费价格紧随其后，相对不看重其他顾客的评价和家政服务人员的籍贯。
分析
：用户在APP上购买的就是服务，如果质量不好，直接影响平台发展。现在市面上分为两种方式，一是不经过平台，直接由中介机构介绍，那么用户就无从参考该家政人员从业者是否专业，是否可靠；二是从平台上雇佣来清洁，可以查看平台是否设置打分模块或其他消费者评价，就具有参考价值。
在消费者雇佣家政服务原因上，“工作忙没时间”、“家政服务更专业”位居前二，按照家政消费项目的覆盖率高低排序，排名前五的依次是：家庭保洁、制作家庭餐、买菜、婴幼儿护理、老年人陪护。这个在行业背景中也有解释。
3. 用户群体
4. 用户场景
5. 痛点解决方案
1）业主
- 轻喜到家服务细分与优化，可以为用户提供专业服务，保障服务质量与清洁质量；
- 为了减少用户安全疑虑，保洁人员都是一站式服务，每个员工设立工牌，用户可以进行服务评价，设置投诉反馈机制，减少用户与保洁冲突。
2）物业
- 轻喜到家提供集体团购服务，上门清洁为业主解决问题，为物业想拉进业主好感做了桥梁环节；
- 物业能够掌握清洁资源，方便快捷；
- 与平台合作可以赚取佣金，有额外收入。
3）雇佣工
- 轻喜到家提供培训，解决从业人员的专业问题；
- 线下培训结束，为从业人员在线上推活，解决就业，有稳定收入。
4）企业
- 线下家政行业大多是以中介制为主，保洁人员专业水平良莠不齐，并且寻找好的家政服务需要花时间和沉浸成本；
- 工作场地大，能够保证工作环境整洁；
- 减少从业人员与企业的纠纷，平台与从业人员签订的协议可以使企业避免多余后勤岗位支出和不必要的麻烦。
四、产品分析
1. 战略层
总结：
通过分析对比轻喜到家和58到家及啄木鸟家电维修的战略对比，轻喜到家致力于垂直化服务——清洁；啄木鸟以家电维修为核心增设清洗功能；58到家城市覆盖率广，且家政服务类型繁多。
三者战略层不同是因为：轻喜到家核心点侧重家政清洗细分业务；啄木鸟侧重家政维修细分业务朝着家电维修后增加清洗业务的套餐服务；58到家的将家政行业都包括在内，没有进行细分。
- 58到家 ： 从MVP版本开始细分家政行业，打造家政一体化服务。例如：月嫂模块改善用户雇佣周期时间，以尝试改善o2o模式用户流失的问题。
- 啄木鸟： 从全部服务页面可以看出，啄木鸟以家政维修行业为主。例如：换锁、防水补漏、家电和水电维修、维保、改造等类型。细分家政维修模块，全面且简洁。
- 轻喜到家： 主打家政清洗，对于加电、家居的清洗和养护，通过公司先培训后营业的专业团队，致力于家政服务。
2. 范围层
总结
：根据轻喜到家和啄木鸟家庭维修以及58到家的功能对比清单显示，58到家服务链更全面，啄木鸟则主要针对家电维修家电清洗，轻喜到家更侧重清洗功能。
- 58到家总体来说服务更全面，但在清洁方面没有轻喜到家分类多，家电维修方面没有啄木鸟分类多。
- 啄木鸟整体服务较少，但在家电维修方面更垂直。
- 轻喜到家在清洗方面和58类似，但细分得更多，并且针对企业也有相应的服务，例如企业保洁，企业消毒，后期增加业务可以参考啄木鸟家电维修服务。
3. 结构图
1）轻喜到家 结构图
2）啄木鸟维修结构图
3）58到家结构图
总结：
① 轻喜到家 功能结构设计
轻喜到家的功能结构设计中将主要功能放在首页与我的页面，为用户提供了家政服务类型、活动及售前售后咨询等功能，家政服务类型分类比较清晰，主推清洗保洁服务，可以传达给用户轻喜到家是专注于清洗保洁的家政APP的感觉，提高用户的信任感。
分类模块方便用户快速找到自己需要的家政服务，首页有大量活动入口，目的是增强用户的消费欲望，利于流量变现。
② 啄木鸟维修 功能结构设计
啄木鸟家电维修的功能结构设计将主要功能首页和全部服务，首页主要提供了家电维修和家电清洗，而全部服务提供所有家政服务类型，方便用户的操作，用户有维修需求就能直接在首页看到自己需要的服务，没有维修需求也能快速跳转到全部服务找寻自己所需的服务，节省了用户的操作成本。
③ 58到家 功能结构设计
58到家的功能结构中将主要功能放在了首页，首页主要为用户提供了家政服务类型，我的则主要提供了福利专享，家政服务类型中的服务比较全面，无论用户有什么类型的家政服务需求，在首页都能找到想要的服务，利于用户群体的增长，弊端是有太多相似的功能分类，需要用户自行比对，增加了用户的操作成本。
4. 构架层
1）轻喜到家的主要功能（家政清洗预约）
图 8 轻喜到家主要功能交互设计
优势：
- 核心功能突出，方便用户寻找对应的业务。
- 细分家政市场，做垂直化服务。
- 保洁人员一站式培训。
- 人员培训上岗，消除用户上门不安全的疑虑。
劣势：
- 没有直达搜索模块。
- 服务详情页不贴合用户使用体验，排版乱。
- 支付方式只支持微信支付。
2）啄木鸟家电维修的主要功能（家政维修预约）
图 9 啄木鸟家电维修主要功能交互设计
优势：
- 垂直服务维修业。
- 细分业务比较全面。
- 注重先体验再消费的顾客体验感。
劣势：
- 从战略层决定了啄木鸟只能从维修衍生出家政清洗业务。
- 下单后手机不能查看订单详情，需要通过电话的方式联系用户。
- 由于先维修再付款的模式，会出现维修人员乱加价的现象。
3）58到家的主要功能（家政清洗预约）
图 10 58到家主要功能交互设计
优势：
- 覆盖城市广，线下服务效率高。
- 具有全面的家政服务类型。
- 服务时间和日期选择操作简单明了。
- 支持微信和支付宝支付。
劣势：
- 同一类型功能模块过多，不利于用户寻找相关服务。
- 覆盖类型多容易造成监管不严的情况。
- 业务多元，核心不明显。
4）总结
通过三方对比，发现58到家业务宽泛但没有倾向某一核心业务，啄木鸟家电维修重维修，业务细分，打着“除了感情不修，啥都修”的口号打通了维修行业，在业务基础上，衍生家电清洗业务，与自己的主业务相辅，轻喜到家目前只注重清洗服务，通过啄木鸟的商业模式，应当在发展家政清洗的同时后期延伸维修业务，分两条业务线，将培训行业也分为清洗培训和维修培训。
五、总结
1. 优势
轻喜到家与58到家和啄木鸟相比，品牌形象已经初步建立，他们细分家政市场，做垂直化服务。给用户以权威、专业、正直的形象，取得了用户的信任，为了减少用户安全疑虑，保洁人员都是一站式培训再进入市场，相对与市场上其他家政类APP，轻喜到家功能更明显，雇佣的员工普遍素质高，专业能力也比较强，做到对用户负责。
多方数据显示，中国家政服务行业目前存在2000万人左右的缺口，未来家政类产品的战场，除了表现在对用户的争夺，对专业化和品牌化、服务化的提高也是一大重点。
2. 劣势
当前我国家政服务行业的监督政策主要围绕企业经营、职工培训和服务质量对市场进行规范，还未设立专门的家政服务主管部门，行业标准与服务质量欠缺评估体系，对企业的管理缺乏合理的管理办法。目前，家政服务行业的从业人员不在《劳动合同法》覆盖范围之内，雇佣合同出现纠纷时无法凭借有效法律文件进行维权。
跳单现象普遍。很多阿姨在雇主家做熟以后，会和雇主私下联系接单，从而发展自己的接单链，那么这时候家政公司失去一名优秀的家政阿姨，又流失掉一些优质的客户，非常可惜。目前市场上，对于跳单现象，有很多防范预防措施，但是效果都有限。
家政行业发展需要大量的家政服务人员。但是由于家政服务工作者的社会地位低、文化水平不高，雇主的要求越来越高，匹配的阿姨少。行业缺少专业的清洗服务人员。
3. 机会
首先，从上述市场分析中得出，家政服务行业市场在未来几年将保持持续增长，并在2025年达到1.4万亿元，人们对家政行业的需求在不断增加。
其次，在国家政策文件《关于开展家政服务业提质扩容“领跑者”行动试点工作的通知》中，明确表示要培育一批竞争力强、服务质量高、经济社会效益好的家政企业。
4. 威胁
公司内部原因：
由于公司直营的原因，员工为固定薪资+绩效，在下单量低的情况下容易造成公司亏损；另一方面轻喜到家属于垂直式服务，服务单一会导致客源稀少的情况；
公司外部原因：
啄木鸟家电维修mvp版本只有维修业务，通过后期迭代，新增了维修+清洗的模式，这就对轻喜到家在业务上造成了间接的威胁；在线下访谈中，了解到家政微信群的业务，很多小区业主都被互推进入了家政清洗公司的微信群，从中直接对接线下家政公司；另外现在疫情反复，很多地方都有疫情，加上有隔离在家的情况，对家政服务行业也是一种打击。
5. 总结
通过以上分析，明确自己的战略层，以自己的核心业务——家政清洁为主。
轻喜到家的优势是企业保洁，其他平台不包括企业开荒清洁等清洗服务因为其他平台是外包清洁中介制，而企业清洁范围广、难度大，在与清洗人员结算时不方便。
而轻喜到家是员工制，不论是个人房屋还是企业都是员工合作作业，统一结算业绩，所以轻喜到家最大优势是服务细分与优化，为了让用户消费变得灵活，将服务时长进行细分，再划定收费标准；为了减少用户安全疑虑，保洁人员都是一站式服务，每个员工设立工牌，用户可以进行服务评价，设置投诉反馈机制，减少用户与保洁冲突。
未来的方向：为了刺激员工的工作动力，轻喜到家在首页单独设立板块，显示“本月王牌保洁”以及前10的排名，方便用户进行参考，来增加员工的平台曝光率，同时前10名在每月可以奖励一百到五百不等的奖金；其次业务上除了保洁要增家维修板块，将维修业务列入培训内，组建一直维修队伍，将清洗和维修分开，在后期增添的维修+清洗套餐中，可以两组业务同时进行。
本文由 @墩儿家的PM 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议
二、腾讯的游戏还有没有未来（万字长文）
游戏到底是不是一门好生意？
无论对于投资者，还是游戏爱好者，这都是一个既有趣又有用的话题。可惜我们还没有见到讲的比较透彻的，要么是单纯站在游戏玩家的立场上，缺乏商业和投资视角；要么是单纯站在投资者或研究员的立场上，而对游戏本身缺乏理解。
今天，我们来以资深投资者和资深玩家的双重身份，尝试厘清游戏的商业模式，并回答几个有趣的问题：什么样的游戏是好的商业模式？游戏行业具有什么样的特性？如何从生产端和消费端扬长避短？腾讯游戏是好的商业模式吗？游戏行业未来的发展方向有哪些？
本文篇幅较长并有大量案例、数据分析，只对结论感兴趣的读者，请看文中标红的部分，或直接拉到最后看我们的观点总结。
一、 任天堂：真正的基业长青
游戏是一个可以基业长青的行业。人对“娱乐”的需求是永恒的。
《超级马里奥兄弟》和《精灵宝可梦》是很多人的童年回忆，创造这些经典ip的公司——任天堂——创立于1889年。虽然任天堂最早是以纸牌游戏起家、1970年代末期才进入电子游戏领域，但其穿越了甲午战争、日俄战争、二战、冷战等波澜壮阔的时代，经济危机经历过三四次。基业长青这个词，任天堂当之无愧。
图：任天堂的经典作品
2021年，任天堂营收约160亿美元，是全球最赚钱的游戏公司之一。近年来著名的作品之一就是出圈大作《塞尔达传说：旷野之息》，俗称“野炊”。这部作品叫好又叫座；同期的佳作还包括出圈的《动物森友会》等等。这些游戏的独占平台任天堂switch也卖出了超过1亿台。
这就要引出我们的第一个问题：游戏公司做硬件是好事吗？
我们先回顾一下游戏硬件的历史。实际上，游戏公司自制硬件曾经是比较普遍的现象，在上世纪80年代电子游戏的黎明期，个人计算机尚未普及，专业游戏机的形态也尚未确定，天地处于原始的混沌。当时市面上五花八门的游戏机凑起来能装满一个大箱子。事实上我们见到一些掌机爱好者集齐了超过100款不同型号的掌机。
最后踩着无数尸体胜出的专业游戏机，是索尼的PS、微软的Xbox、以及历代的任天堂掌机。然而PS和Xbox已经不属于掌机的范畴，最近的Steam
Deck本质上也是PC的延伸，随着2019年索尼PSV正式停产，可以认为任天堂是这场持续几十年的硬件大战最终胜出者。
然而，胜出者的日子过的也一般。
拿《塞尔达传说：旷野之息》为例，自从其2017年发售以来总销售量超过2500万份，按每份400元人民币计算，销售额约100亿；相较而言，《原神》2022年上半年收入约200亿人民币。哪怕《塞尔达传说：旷野之息》原封不动开放给其他平台，尤其是移动端，其销售量保守起见也是论倍计的空间。
毕竟“野炊”的质量着实是过硬的。日式游戏爱好者不可能没听说过著名游戏杂志《FAMI通》，《塞尔达传说：旷野之息》是FAMI通历史上给出满分评价的不到30款游戏之一。全球最大的游戏媒体IGN甚至认为它是“史上最伟大的游戏”。
“野炊”不开放给其他平台，不仅给全球的游戏玩家带来了遗憾，对任天堂的股东来说也是巨大的损失。
图：任天堂是各路游戏大奖的常客
同样的道理也反映在《精灵宝可梦》系列上。其实《宝可梦Go》在移动端现象级的成功已经证明了任天堂的实力。几千元的独占掌机Switch门槛本身不高，但却显得画蛇添足。执着于“硬件+独占游戏”的模式的任天堂，亲手将绝大多数挥着钱想消费的顾客拦在了门外。
下面要说说结论了：
对游戏公司来说，自制硬件曾经是一个行之有效的策略，尤其是插卡式掌机发明之后，硬件是将玩家留在自己生态圈内的一种途径。现在的PS、Xbox依然带有这种属性。然而如今已经是PC和智能手机等通用硬件普及的时代，我们可以看到任天堂在2009年之后的业绩出现了断崖式下滑，这和移动端的崛起关系密切。
图：2013年任天堂发售新一代游戏机，同年苹果推出iphone4s
直到Switch出现之前，中间几年内任天堂游戏未能满足玩家期待，并且其生态较为封闭，玩家自然没有购买硬件的需求，这时候硬件反而成了大包袱——当时3DS的定价低于成本价，卖一台亏一台。虽然在《塞尔达传说：旷野之息》与Switch发售后，任天堂的营收出现了巨大增长，但直到近年才回归巅峰。
也是在硬件业务的影响下，任天堂的毛利率只有50%，在我们后面要提到的其他优秀游戏公司里，是最低的。
时代已经变了。对任天堂这种老牌强者来说，试图继续修补被智能手机轰得千疮百孔的“硬件城堡”或许还是可行之策，但对其他游戏厂商来说，和智能手机、PC等通用硬件对着干，很可能是吃力不讨好的。而作为任天堂的股东，这股行业洪流将会带来切身之痛。
借用暴雪设计师的一句话：“你们难道没有手机吗？”
图：暴雪《暗黑破坏神》手游发布会上的尴尬一幕
二、 EA：资本运作改善商业模式
游戏这个商业模式好不好，其实是有争议的。一方面，许多作出爆款游戏的工作室瞬间暴富，另一方面，又有不少优秀工作室仅仅昙花一现。以至于许多人怀疑，游戏这个商业模式是否和基业常青能对上号？
如果上一个案例任天堂还不能说明问题，那么我们来举个只做游戏软件，而做到基业长青的例子：美国艺电公司，简称EA。
EA成立于1982年，提起它的代表作，就算不玩游戏的人都有可能有所耳闻：《红色警戒》《FIFA足球》《模拟人生》《极品飞车》等等。更不用说游戏玩家们耳熟能详的《战地》《质量效应》《APEX英雄》等等。几乎每个时代，EA都会推出现象级的游戏。
甚至可以说，一个真正的游戏玩家，大概率是玩过EA的游戏的。
图：EA的logo，相信很多玩家不陌生
再来来看看EA的财务数据，是在价值投资者的及格线之上的。虽然在2004-2009年出现了净利润下滑的情况，但总体是稳中有升的，上市33年涨了24倍。我们拿性质比较接近的育碧来对比，会发现EA还算比较稳，育碧上蹿下跳。
为什么会这样？游戏这玩意情况很特殊，一是内容创新具有不确定性，二是回报周期长。正因如此，很多游戏公司的业绩波动巨大，是游戏行业的一个最显而易见的问题。
那么问题来了：有办法克服业绩波动的问题吗？
其实EA早想明白了这点：不能把公司存续押宝在一款游戏的研发成功与否上。所以EA早年就开始收购和孵化工作室，达到风险分散化和外置化，避免现金流的巨大波动——这也是EA的基本商业模式。
所以我们经常看到这个现象：EA像不要钱一样一批批收购工作室、又一批批地关工作室，但EA自己却活得好好的。这也导致EA经常遭到玩家的口诛笔伐，甚至被称为“业界毒瘤”。
不过，EA“工作室杀手”名号其实是玩家的视角。从商业视角，这恰恰说明了持续创新之难，难于上青天。这些工作室其实多数不是死于EA，而是死于无法持续创新。比如：
·origin system，在EA收购后还做出了开拓性的《网络创世纪》等多款优质RPG，而且做了很多代，后来被关闭是因为《创世纪9》失利和创始团队离开。
牛蛙，加入EA后还做出了《主题医院》和《地下城守护者》这种早年网吧里耳熟能详的游戏，后来也是创始人离开。EA加大管控才进一步导致人员流失关闭。
·westwood，代表作《沙丘2》《命令与征服》是RTS（即时战略）游戏的开山作，暴雪的《星际争霸》都得叫一声前辈，westwood加入EA后还做出了《红警》这款超级现象级游戏。但由于RTS这个类目都在淡出玩家视野变成非主流玩法，westwood最终被关闭。
·维瑟罗，EA自己创立的工作室，代表作是科幻恐怖游戏《死亡空间》，后来创新乏力，只能单纯加大投入堆料而缺乏实际创新成果，结果小众游戏还不计成本的开发，导致入不敷出才惨淡收场。
很多工作室被关闭，还真不是EA的锅。做好游戏的能力是十分重要的，但如果商业模式不佳，那么游戏公司早晚会因为缺钱饿死，不管是不是EA旗下的都一样。
顺带提一句，EA创始人霍金斯原本是早期苹果公司的市场部总监。霍金斯将“创新精神和人才至上”当成EA的座右铭，因此EA早期员工集体给公司定了名字叫Electronic
Arts（电子艺术），在他们眼里游戏是第九艺术。可见霍金斯对游戏是有追求的。
然而，霍金斯离开EA后二次创业做的3DO工作室，尽管也做出过《魔法门之英雄无敌》这样的知名游戏，但恰恰过于执着于主机硬件和内容的自我创新，最终还是难逃倒闭的命运。
结论：
种种案例都表明，一个游戏公司如果押宝单一作品的成功与否，就是一个烂生意。这就好比你要求刘慈欣每5年就要写一部《三体三部曲》同级别的作品一样，神作一部不难，但持续神作就难如登天。而一旦现金流出现大幅波动，会反而对游戏的制作产生恶劣影响，比如CDPR为了回收现金流而提前发售半成品级别的《赛博朋克2077》。
EA找到了孵化和收购的方式解决这个问题，就让它存活了40年。但是从商业的角度上讲，EA——乃至于传统的欧美3A厂商的收费模式依旧不够优秀。虽然EA一直在探索，但其实没找到比较好的方式，还一度引起了玩家群体的反弹，例如前几年沸沸扬扬的《星球大战：前线2》内购事件。
图：EA的付费模式引起了很多玩家反感
到底怎么让玩家心甘情愿的、持续不断的付费？这又是另一个难题，我们后文会继续论述。
三、 卡普空：冷饭也可以很香
游戏行业能做到基业长青的另一个重要因素，是ip。
图：“库巴姬”爆红的本质，是优秀ip生命的不断延续
其实这是内容产业的共性，从公元1-2世纪的北欧神话、三国历史这些古代“ip”，到工业文明中诞生的米老鼠、蝙蝠侠、星球大战等等，优秀的ip会在每个时代独特的阐释中，持续焕发生命力。
这要引出我们的另一个结论：死抱老ip不放手的模式完全行得通。我们拿游戏界的“冷饭之王”卡普空来举例。
卡普空同样也是1980年代初进入电子游戏界，代表作有《街头霸王》《生化危机》《怪物猎人》等系列。我们来看卡普空近年的报表，业绩一路上升、ROE高歌猛进、股价又创新高。虽然这些年来卡普空的优秀作品，本质上都是ip复用（俗称炒冷饭），但这冷饭炒的是真香，股东和玩家都说好。
我们可以看到，卡普空2013年上市以来的业绩是一路走高的，股价9年涨了5.6倍。
图：冷饭之王卡普空
其实游戏厂商都免不了炒冷饭，但炒的水平可以天差地别。相较于任天堂“祖宗之法不可变”的“硬件+独占冷饭游戏”策略，卡普空让旗下游戏积极登陆各种平台，并且积极联动其他ip，比如连炒十多年的《SNK
vs 卡普空》《漫威vs卡普空》，还有最近的《明日方舟》与卡普空联动，炒冷饭手法可谓是花样百出。
这不，《生化危机4》要出重制版了，卡婊这一锅冷饭直接炒到了2023年。
图：《生化危机4》预计2023年3月24日发售
另一家经常炒冷饭的公司是Square
Enix，我们下一篇章会专门讲到。这家公司过去二十年来坎坷挣扎，但凭着强悍的ip和不断炒冷饭，挺过了最艰难的时刻。Ip的重要性、炒冷饭的有效性，可见一斑。
结论：
好的ip是游戏公司的无价之宝。一锅冷饭，高手真就能一直炒几十年。类似的例子还有另一个基业长青的公司——迪士尼。不过，创造ip、复用ip，其实是很考验游戏公司的水平。在内容的生产端、消费端，不同的模式各自又有什么特点？这是我们接下来要讨论的话题。
四、 史克威尔·艾尼克斯：这条命都是网游给的
同样是炒冷饭，有人能越炒越香，有人却会把自己炒进锅里。
说起史克威尔·艾尼克斯，大家可能并不熟悉。但提到《最终幻想》、或者
“2B小姐姐”，可能许多人就有印象了。史克威尔·艾尼克斯由1975年成立的史克威尔和1983年成立的艾尼克斯合并而成，代表作有日本国民级的RPG游戏《最终幻想》《勇者斗恶龙》，以及鼎鼎大名的《古墓丽影》《王国之心》《百万亚瑟王》《尼尔》系列。
图：《尼尔》系列的剧情十分优秀
2001年，史克威尔公司倾公司之力、耗费巨资制作了《最终幻想大电影》，但事实证明是一次彻底的失败。这次失败直接拖垮了史克威尔公司，并在2003年和艾尼克斯合并后，造成了极为恶劣的影响。
图：2013年，《最终幻想14:重生之境》发行
为了挽救公司，史克威尔·艾尼克斯同样是采取了炒冷饭策略，但成效有限。直到2013年被玩家称为“千古罪人”的和田洋一下课后，史克威尔抓住网游和手游的行业机遇，情况才开始逐渐好转。
借该案例，我们来聊聊：什么样的游戏模式，是好的模式？
先来从传统的3A游戏说起。这里给不了解的读者解释一下，3A游戏，指的是“开发成本高、开发周期长、消耗资源多“的游戏。
在互联网渠道兴起之前，传统上的3A游戏，采用的是这样一种模式：公司立项制作——打包封装为光碟——运至下游渠道商——渠道商卖给终端顾客。史克威尔·艾尼克斯2013年换帅后，新任董事长松田洋介在年报中用大篇幅文字，反思传统商业模式的问题，主要反映在以下几点上：
·一是制作周期过长，一款游戏动辄开发数年，开发期间不仅公司现金流面临压力，而且缺少玩家群体的反馈，为后续销售带来了更大的不确定性。
·二是线下分销成本高、且依赖海运和下游渠道（主要是游戏商店）。这会导致费用增加，并且由于游戏商店的陈列空间有限，在竞争激烈的情况下会导致终端价降低。
在线上渠道逐渐兴起后，第二点实际上得到了解决，但第一点依然是所有传统3A游戏的痛点。
我们的第一个结论是：传统的买断制3A游戏不是个好模式。在这种商业模式下，每次不仅需要大量重复投入资源、面临漫长的开发周期，还要承担游戏可能不叫座的风险，并且是一锤子买卖，难以持续收费。
另一种相对的游戏模式，是网络游戏。
史克威尔·艾尼克斯之所以能撑过最艰难的时刻，网络游戏起到了巨大的作用：2002年的《最终幻想XI》和2013年的《最终幻想XIV：重生之境》。这两款游戏都是很成功的MMORPG——大型多人在线游戏。
图：最终幻想14是典型的日式网游风格，和美式网游魔兽世界形成了鲜明对比
我们回顾《最终幻想14》的历史，据第三方网站统计，其玩家人数基本呈稳定上升的趋势。
图：最终幻想14的在线人数
它的收费模式是时间收费+付费解锁章节，这也是MMORPG常见的收费方式。这意味着玩家只要在游玩，就会产生利润。从成本角度，除了初次开发和游戏定期更新的成本，网游的另一个成本是服务器维护。
我们可以从Square
Enix的经验中得出第二个结论：网游是一个可以带来比较稳定的持续现金流的生意模式。事实上，松田洋介在年报中也明确阐述了“将网游作为稳定现金流来源”的策略。
今年5月，巴菲特表示伯克希尔·哈撒韦增持了暴雪的股份，我们认为也是对网游商业模式的一种肯定。在《魔兽世界》《炉石传说》等超级网游的带动下，暴雪的业绩和股价节节攀升，30年涨了87倍。
看到这有人就要说了，既然3A这么多缺点，那游戏公司是不是应该直接放弃3A，直接去做网游？这也是个有争议的问题，我们下文再来讨论，3A厂商如何改善自身的商业模式，以及3A游戏的优势和意义。
传统3A厂商改善自身商业模式的路径，目前大约有三种。
第一种是DLC模式，也是目前非常常见的模式。玩家在买完游戏本体之后，还可以购买各种扩展包，包括剧情、系统扩展等等。本质上是一种“先浅度体验，再加钱深度体验”的模式。典型的比如被称为“DLC狂魔”的Paradox公司，其代表作《十字军之王2》的所有DLC价格加起来高达2000元人民币。
图：著名DLC狂魔，Paradox
第二种是自有平台+月卡/季卡/年卡模式，玩家付费订阅会员后即可畅玩平台上的游戏。典型的有EA+Origin平台、育碧+Uplay平台等。这种模式一般是大厂采用，依托的是自身强大的内容矩阵。
第三种是3A网游化模式，在传统3A作品的基础上，添加可玩性强的线上模式，并通过内购道具盈利。这也是三种模式之中，唯一对游戏本身产生了本质影响的模式。我们接下来要举的例子就是这种模式的典型代表。
说起Take-Two
Interactive，估计大多数人不熟。但说起《侠盗猎车手：罪恶都市》，恐怕就是不少玩家的童年回忆了。鼎鼎大名的《侠盗猎车手5》《荒野大镖客2》《文明》《NBA
2K》《XCOM》，都是出自Take-Two Interactive的旗下工作室。
Take-
Two一直以来是以高品质游戏著称，但我们去看它业绩的历史表现，也是饥一顿饱一顿。直到2013年，《侠盗猎车手5》横空出世后才发生了改变。这款游戏添加了相对成熟的在线模式，并取得了极大的商业成功。
迄今为止，它以1.6亿套的销售量，成为游戏史上第二畅销的游戏，仅次于《我的世界》。
图：GTA5的销量为玩家津津乐道
2015年，《侠盗猎车手5》登陆PC端。随后Take-
Two在其制作的游戏中依样画葫芦、在高品质的基础上大搞网游化。虽然也有《荒野大镖客online》的失败，但总体而言，这一策略效果极佳，Take-
Two的业绩在此之后不断上升。
图：Take-Two放弃《荒野大镖客ol》的运营
换句话说，如果在《GTA5》发售后买入并持有Take-Two的股票，未来10年大约有10倍多的回报。
图：2013年，《GTA5》发行，2015年登陆pc端
2021年，其营收中的80%来自于各游戏的线上模式。我们认为这标志着Take-Two已经跑通了3A网游化的模式。
从Take-Two
Interactive的案例中，我们可以得出一个结论：传统的3A游戏制作商完全可以吸收网游的有益特性，极大改善自身的商业模式。3A游戏就像旗舰级智能机，代表着游戏制作商的综合实力，并且是塑造ip的重要手段。传统3A厂商需要的是在过硬的产品基础上，捅破那一层窗户纸。
一个游戏到底好不好玩，其实是个很玄学的东西——一些所谓的3A大作玩起来让人味同嚼蜡，而一些看似粗糙的低成本游戏却让人拍案叫绝。从红极一时的《羊了个羊》《人生重开模拟器》，到像素风的《我的世界》《泰拉瑞亚》，再到传承数千年的围棋、象棋等等，好玩的游戏往往注重的是“内在美”，而非“形式美”。
互联网的出现，给了大量“会做游戏的小厂商”机遇。“好玩的小制作+有力的收费模式”，成为了一个不可小觑的组合。
图：玩法永远是最重要的
其中一款成功的作品，也是无数九零后的童年回忆，是《地下城与勇士》，简称DNF。它的开发商是2001年创立的韩国公司Neople。这款2D风格的游戏，即使在2005年其画面也不能属于第一梯队，放在2022年更是老得掉渣。
然而，自2005年以来运营至今，DNF总共创造了约200亿美元的收益，是历史上盈利能力最强的网游之一，其中绝大多数来自中国市场。开发商Neople的净利率则高达90%，不能不说是一门暴利的生意。
实际上腾讯总裁刘炽平曾坦言：如果回到从前，腾讯最希望的就是买下Neople公司。《地下城与勇士》的商业化成功，本质上是“好玩的小制作+有力的收费模式”的胜利。
首先，这款游戏成功的前提是好玩。最早的DNF直接是受街机格斗游戏的启发，横版格斗游戏本身就有极强的群众基础，尤其是在DNF诞生的年代，这也是它能爆火的原因之一。游戏题材具有广泛的受众，对网游商业模式来说是一个大大的优势。
在DNF这种游戏中，玩家主要享受的是pvp的过程，俗话说与人斗其乐无穷。事实上我们去看历史上长青的游戏，几乎都离不开人和人的竞争——很多游戏的制作商早已死透了，但依然有一群玩家在激情互斗。
但又要多收费，又要维护竞争环境，是有难度的。本质上，一个有力的收费模式需要同时做到：
1、维护各个群体的游戏体验
2、最大化地利用各个群体的付费意愿
关于这两点，我们分开来论述。先说第一点：维护各个群体的游戏体验。
我们拿历史上的DNF来举例，巨氪玩家在DNF的内置商城中可以买到大量道具提升战力，但在pvp中，这部分额外提升的战力会被系统缩水，导致巨氪玩家只能获得不高的优势。
对普通玩家来说，不会出现“氪佬一刀秒我”这种败坏游戏体验的情况；对运营来说，一定程度上避免了“pay to win”模式导致的数值膨胀、平衡崩坏等问题。
而且由于DNF的战斗系统非常“吃技术”，对玩家的操作能力要求很高，巨氪玩家还真不一定能打得过技术好的白嫖玩家。
但巨氪玩家的氪金动力不会因此而减少，因为他们提升的战力会在pve模式中大放异彩。DNF中存在大量难度极高、收益极高的pve关卡，组队时氪佬的闪亮登场就会迎来欢呼，氪佬收获了众人的爱戴，满足了虚荣心，白嫖玩家则借用了氪佬的“钞能力”。
除了DNF的处理方式，《王者荣耀》和《CS:GO》卖低属性/无属性皮肤的收费模式都属于平衡游戏体验的做法。也有很多游戏直接不设置pvp模式，比如《原神》《FGO》等抽卡手游。
归根结底，一款网游玩家群体的绝大多数是白嫖党或者微氪党，没有他们就没有健康的游戏和社区生态。但巨氪玩家又是重要的收入来源。在游戏内维护不同群体不同的游戏体验，重要性不言而喻。
在维护好游戏体验的基础上，高水平的运营商还要最大程度的利用不同群体的付费意愿。
以DNF为例，商城里众多可购买道具，使得玩家的氪金量可谓是上不封顶。网上传说，DNF国服氪金榜的“榜一大哥”累计氪金量超过1亿人民币。一个又好玩、氪金又是上不封顶的游戏，可以说必然会有一群氪佬群体为爱充钱。
图：无影剑，DNF60版本的回忆
既然如此，游戏厂商没有理由不接受玩家的好意，别人抢着送钱上门还不爽吗？但是还真有拎不清的。
这方面的一个反例是《魔兽世界》。《魔兽》长期以来采用点卡收费，游戏内的氪金选项少的可怜，以至于那些不想花时间只想花钱的氪佬，发现自己想给暴雪送钱也送不出去。比如姚明其实也是魔兽玩家，你觉得他是愿意花时间刷还是愿意直接充钱？
既然官方不给送钱的渠道，非官方的代练产业链就出现了，氪佬们的钱全都给了代练工作室，最后落在暴雪口袋里的少之又少。据说当年的姚明就是花钱买了个蛋刀账号。
然而，再看看隔壁网易的《梦幻西游》，只能感叹暴雪真的不会做生意。《梦幻西游》同样是有一条庞大的代练产业链，但其中绝大部分的价值传输在网易的官方交易平台进行，网易在其中抽成也能抽个爽。
可见，即使是完全相同的两款游戏，在不同的人手里运营，结果也可能是天差地别。
下面是结论：
互联网和网络游戏的兴起，带来的是收费模式的变革。一款同时兼顾可玩性和有力收费模式的网游，能够带来巨大的、可持续的商业利益。
相对于传统单机游戏来说，网游又多了设计消费系统和运营这一层工作。即使是DNF这种长青网游，也在运营过程中一波三折、遇到过多次口碑危机。可见网游对游戏公司的能力提出了很高的要求，存在一定的护城河，但它可以是一门非常好的生意。
要说世界上最优秀的游戏商业模式，Valve不是第一也是第二。据统计，这家只有大约500人的“小”公司，仅在2021年一年就创造了50-100亿美元的营收。Valve的人均营收高达1000万美元，是苹果的4倍，谷歌的5倍，暴雪和米哈游的10倍，EA的20倍。其商业模式的优秀可见一斑。
我们先来简单介绍Valve这家公司，再来谈谈它的商业模式到底优秀在哪、为什么只有它做成了。
创立于1996年的Valve，创始人是前微软员工加布·纽维尔，被游戏玩家亲切的称为“G胖”。Valve的代表作《反恐精英》，或者说《CS》，即使不玩游戏也可能听说过。在玩家群体里如雷贯耳的《半衰期》《Dota》《求生之路》也出自Valve之手。
图：每个双扇门后都有一把大狙
如果仅仅是很会做游戏，Valve恐怕也就是一个优秀3A大厂的水平。令它脱颖而出的，是它旗下的Steam平台，也是目前Valve绝大多数营收的来源。
Steam是一个开放的线上游戏商城，类似于游戏界的苹果App
store，而Valve会抽走平台总销售额的10%-30%。在全球游戏下载市场，Steam的市占率在75%左右，这使得地球上绝大多数的线上游戏销售都要被Steam抽成。这门生意的赚钱能力，可想而知。
我们看第三方统计数据，Steam的用户数量自2013年开始依然在快速上升。
图：Steam用户人数
关键的问题来了：为什么游戏下载市场只有Steam一家独大，而没有形成诸如淘宝、京东、拼多多等多寡头格局？我们认为这是由两方面因素决定的。
首先是游戏行业本身的特性：电子资产不像实物资产，能汇集到一个平台上就比多个平台方便。同时由于游戏具有很强的社交性，容易产生网络效应。谁愿意在手机上装三四个聊天软件，或者音乐软件呢？道理是一样的。因此游戏平台具有天然的头部集中倾向。
但行业特性是所有参与者共享的，为什么做出来的是Valve而不是别人？我们认为，最重要的是Valve长期以来的用户导向思维。
这要从Steam平台的起源谈起。1998年Valve推出射击游戏史上的划时代作品《半衰期》后，逐渐意识到产品的一些问题：《半衰期》和衍生作品《反恐精英》的多人对战模式十分火爆，但随着游戏版本的不断更新，版本不同的玩家之间无法联机的现象增加了，而在当时，线上更新又是一件非常麻烦的事，可能要花几天时间才能完成。
除此之外，玩家还面临线上游戏开挂的问题。Valve本身也开始受到盗版游戏的影响。
在这些因素之下，Valve决定开发Steam，最初是作为《半衰期2》专用更新器和反盗版、反作弊系统，使得用户可以“一键更新”并且享受Steam专门搭建的高速下载服务器，并且免受外挂困扰。
实际上，这也是Steam进入中国市场后，大量盗版玩家转战Steam的直接原因。有盗版游戏经验的人应该知道，在电脑上装游戏是一件多么难受的事情：首先需要在网上找到可用的安装包，其中可能夹杂着各种病毒和恶意软件，忍受缓慢的网速下载完，安装之后还可能出现各种报错、缺少系统组件等问题。而联机功能往往还都无法使用。
而用上Steam之后，这些令人不爽的体验都消失了。2005年，随着Steam向其他游戏厂商开放服务，一代超级平台就此诞生。
在之后的十多年时间里，Steam始终在“改善用户体验”的方向上前进。嫌游戏贵？每一季都有减价促销。怕买了不好玩？游戏时长两小时之内无理由退款。不知道玩什么？被玩家评级为“好评如潮”的游戏买了准没错（评价者的游戏时长可见，没有刷单空间）。装mod太麻烦？创意工坊一键安装。
图：每次Steam打折，都有无数玩家乖乖送上钱包
靠这些大量便利和人性化的功能，Steam建立了极强的用户黏性，以至于当一些游戏厂商决定在其他平台（比如Epic）独占时，反而会招来大群玩家的质问：为什么不上Steam？为什么非要给玩家添堵？
而对于其他商家，Steam也保持非常开放的态度，不仅降低了其他厂商的销售费用，对某些实力有限的小作坊，还会提供起源引擎、VAC反作弊系统这类工具。Valve自己就是强大的游戏制作商，自然懂其他厂商的心思。
相较之下，EA的Origin平台、育碧的Uplay平台，不仅极其封闭，其使用体验更是稀烂无比。从诞生之初就专注于改善用户体验，是Steam得以脱颖而出的最重要原因。
图：Steam的使用体验远强于其他平台
总而言之，Valve之所以能抓住互联网时代游戏行业变革的浪潮、建立起独一无二的平台型商业模式，是因为它自身创作了爆款游戏，更重要的是它数十年如一日地贯彻用户导向思维。
其实Valve这家公司还有许多闪光点，比如与前瞻能力相匹配的落地能力。
游戏行业从很多年前就在玩“云游戏”的概念，但Valve实打实地上线了远程畅玩功能。包括近年来又逐渐进入大众视野的VR，Valve早在2020年就发布了次世代VR大作《半衰期：Alyx》，Steam也依然是绝大多数VR游戏的直接入口。在VR游戏领域依然无人能望其项背。
对游戏玩家来说，唯一的遗憾是“G胖不会数三”，同一系列的游戏始终不出第三部。对投资者来说，唯一的遗憾是Valve没有上市。而且如果它一直保持现在的盈利能力，可能永远也没有上市的必要了。
纵观历史，软、硬件的进步总会刺激游戏行业的变革。硬件方面PC端和移动端的崛起，软件方面互联网的蓬勃发展，无不对游戏的商业模式和行业格局产生了深远影响。
有鉴于此，我们有必要简单探讨游戏行业的几个有趣的发展方向。
首先是VR/AR设备的黎明。自从2015年Valve和HTC共同研发的HTC Vive发售后，又经历了2020年Meta Oculus Quest
2带来的平价热潮，现在苹果的XR设备也已经传言不断。结合我们对《半衰期：Alyx》等“杀手级作品”的体验，我们有理由认为XR虽然目前依然存在诸多问题，但未来几年一定会成为一种类似主机的主流游戏方式。
另一个是云游戏的发展。只要有快速而稳定的网络环境，可以预见到云游戏能消除目前游戏的许多痛点，比如设备配置的问题、盗版和外挂问题、多端共用的问题等。目前Valve的远程畅玩、腾讯的Start平台，都属于在这方面进行尝试。
从软件的角度来说，游戏行业一个可以观察到的趋势是“共创”模式的发展。《半衰期》《魔兽争霸》《上古卷轴》《骑马与砍杀》等架构开放的游戏已经证明，积极的玩家群体不仅会为游戏带来巨大的附加价值，更会从中催生新的游戏产品，比如源自《半衰期》的《CS》、源自《武装突袭》的《绝地求生》等。《我的世界》和《罗布乐思》的商业成功更是说明了这一模式的潜力。
不过共创模式依然在探索之中，玩家群体的潜力远未得到充分发掘。其核心问题，或许在于如何给予共创者相应的激励，改善共创者“为爱发电、低质量、无持续性”的现象。
从行业角度来看，游戏行业无疑存在着成长和变革的基因，既有基业长青的基础，也有后来居上的机会，可谓是系统性和结构性机会并存。
结语：
看过这么多的游戏公司历史和业绩，以下是我们对游戏这个商业模式得出的结论：
一、
游戏满足了人“娱乐”的永恒需求，属于类消费，具有基业长青的基础。目前智能硬件的全球普及率依然很有限。据券商统计，截止2021年，印度的智能手机渗透率只有约65%，我国的PC渗透率仅有20%。
从收费深度的角度来说亦是同理，可见游戏行业长期依然有巨大的增长空间。
图：“图一乐”是人的基本需求
二、游戏可以是非常优秀的商业模式，好的游戏模式通常包含以下特征：
1、网络效应强、能贡献长期现金流的网游，优于纯单机游戏。互联网技术改变了游戏行业，让它从传统内容产业的“长周期高投入-
单次回报”模式（比如电影），演变成了“投入-无限分发-低成本维护-
持续产生现金流”的类SaaS模式，并且增加了网络效应。同时，这使得运营能力变得十分重要，为公司加深护城河提供了机会。
2、重视玩家间的竞争/合作，玩家即内容。与人斗其乐无穷，公司有破产的一天，但一个架构优秀、注重玩家间互动的游戏可以是永存的，典型的例子是围棋、象棋等；同时，玩家群体的共创会极大增加游戏的附加价值、延长游戏生命周期。
3、Pay to happy，而非Pay to win。收费模式要在兼顾维护不同群体的游戏体验同时，最大化利用各个群体的付费意愿。
4、有较高的可及性。易于上手难于精通；题材/游戏类型受众面广。
5、多端化。尽可能降低游戏的传播门槛。
6、平台化。以王牌游戏为抓手建立服务平台，带动其他游戏分销并抽成。
三、游戏的“第一性原理”是好玩。游戏玩家的需求排序这张图是很有参考价值的，画质等表面因素固然重要，但对玩家来说好玩才是最重要的。随着虚幻5等通用游戏引擎逐渐普及，“画质好”不再是3A大厂的特权，可玩性等更本质的因素才是决胜之关键。
比如宝可梦，这么低幼的画面依然常青。所以游戏公司要将钱花在刀刃上，抓住游戏产品的核心。
图：玩法永远是最重要的
最后，让我们回到腾讯的话题上来。
在商业模式上，腾讯游戏显然是符合以上许多要素的，甚至是数一数二的。腾讯过去的成就有不少就是改良游戏商业模式带来的，比如《王者荣耀》《和平精英》是将好的玩法多平台移植，并进行针对性改良。可见腾讯对游戏这个商业模式的洞察还是很到位的。
好玩的网游可以一段时间内常青，但爆款网游却存在随机性。为应对这个问题，腾讯一是在积极炒冷饭，这也是“腾讯三板斧”之一。二是通过投资增加爆款概率，而腾讯的游戏投资还是很靠谱的。
之所以国内玩家感受不到，主要是限于国内某些政策，腾讯近年代理和投资的好游戏都没能在国内发布。比如亚马逊代理之后赚得盆满钵满的《失落的方舟》，《堡垒之夜》和EPIC平台，虚幻引擎，前瞻风投并在资本市场掀起元宇宙热潮的《罗布乐思》，在海外火的一塌糊涂的《apex英雄》等等。
并且，腾讯在过去几十年时间里，已经证明了自己有出色的运营能力。换句话说，腾讯游戏国内的业务其实是被低估了，如果没有限制，收入会比现在高很多。
即使是被诟病买入后就没再推出爆款的supercell公司，也是大概10倍估值买入，近50%净利率，从投资角度也是不亏的。包括英雄联盟、吃鸡这些腾讯游戏的主要收入来源，也是投资得来的。
所以腾讯游戏现在的问题，就是要把国内特殊情况消化完毕，再把发力点放到海外，这两年腾讯海外投资和布局是提速的，大家可以看下图，基本把有实力的海外电竞、3A、元宇宙工作室都买了个遍。如果海外游戏大厂仍不改良商业模式，被腾讯入股可能只是时间问题。
图：腾讯的游戏投资版图
三、北京居民需要囤货吗回应来了
北京新一轮疫情
引发关注
4月24日晚
不少网友晒图
部分超市蔬菜区域货架出现
暂时
空置
还有人说
已经被朋友圈的
“气氛组”感染到
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朋友圈传播开
↓↓↓
22日开始，北京朝阳、顺义等区陆续报告新冠肺炎阳性病例，部分封控小区及周边出现生活必需品消费量增加现象，一些地区出现了市民集中采购民生物资、门店客流量显著提升的情况。记者采访了解到，目前北京市有关部门采取措施保障首都生活必需品市场供应，各市场主体已经加大备货力度和补货次数，全力保障民生供应。
随着朝阳区潘家园地区确诊病例增多，该地区的物资保障备受关注。记者在潘家园地区走访发现，各个商超都在积极组织货源，保障市场稳定和消费者需求。
物美超市双井店临近涉疫地区，疫情发生后，周边居民生活用品需求量提升较快。门店总经理宋飞飞表示：“目前门店已经提升2倍以上供货量，还会根据需求实时补货，目前兄弟门店调配大量人手，正在加大供应能力和配送能力。”
23日前后，北京的个别线上平台曾出现零售菜店暂停营业的情况，目前情况得到缓解，菜店陆续恢复营业，但是一些蔬菜品类仍然较少。每日优鲜的负责人介绍，目前由于受北京部分疫情地区供应影响，相关地区的蔬菜和鲜肉等民生用品的供应量已经增加2倍至4倍，北京区域备货量增加1.5倍。
盒马相关负责人表示，盒马已经锁定多个直采基地提供供应量，民生商品的整体备货量已经提高到日常的2倍至3倍。目前店内商品采用循环补货的方式，每天补货次数超过日常的3倍。
北京市商务局副局长赵卫东表示，商务部门强化货源组织，在批发端要求新发地、大洋路、顺鑫石门等主要农产品批发市场，发挥供应主渠道作用，组织市场商户，加强产销对接和调运力度，确保市场货源充足；在零售端，要求重点连锁超市和生鲜电商企业提高蔬菜自采量，增加货源供给，保障末端供应稳定。
目前，北京多家商超正在采用多种措施保障生活必需品供应。物美、家乐福等商超进一步延长门店营业时间，并按照日销量几倍以上备货。超市发在配送中心进行物资储备，粮油及方便食品储量可销售1个月以上。一些商家表示，希望市民合理、适度购买生活必需品。
在批发端，记者了解到，北京近一周蔬菜日均上市量稳定在2.2万吨以上，猪肉和鸡蛋供应量分别稳定在560吨、410吨以上，均处于正常水平；粮油日均供应量6000余吨，保持稳定。
货源保持稳定，价格怎么样？记者了解到，北京市继续执行主要农产品批发市场减免进场交易费政策，对蔬菜和5种国产水果的进场费用全部予以补贴，降低经营商户和运输司机的进场交易成本，提高运销大户向北京销售蔬菜的积极性，稳定货源和价格。
配送是市场供应的关键环节，也是消费者关注的焦点之一。盒马相关负责人表示，最近几天盒马线上订单增幅明显，为了更好地提供线上配送，北京地区盒马门店已经补充了大量人员，确保订单尽快配送到家。
赵卫东表示：“部分电商平台短时间内因订单量激增，出现配送延时、无法下单等情况，我们要求美团买菜、叮咚买菜、每日优鲜等重点生鲜电商平台，加大货源组织力度，增加前置仓货物储备，增加线下配送人员，确保及时配送。”
【北京各连锁超市25日起调整营业时间】
4月25日，在北京市新型冠状病毒肺炎疫情防控工作第314场新闻发布会上，北京市商务局副局长赵卫东介绍，据监测，今日本市新发地、大洋路等7家主要农产品批发市场蔬菜上市量2.27万吨，货源稳定，上市量处于较高水平；平均批发价3.44元/公斤，价格平稳。猪肉交易量58.2万公斤，日环比增加10.4%；平均批发价18.33元/公斤，价格稳定。鸡蛋交易量43.5万公斤，日环比增加1.9%；批发价10.52元/公斤，与昨日基本持平。本市成品粮、成品油交易稳定，储备充足，储备量均能够满足本市居民30天的消费需求。总体看，北京各类生活必需品货源充足稳定，供应有保障。针对近日部分社区网点、连锁门店短时间内出现消费量增加的现象，本市及时采取措施，指导企业加大备货、调货，做好末端供应工作，满足市民消费需求。一是抓住批零两端保市场供应。在批发端，组织本市新发地等主要农产品批发市场协调运销企业（大户）加大货源组织力度，积极调货进京，保证肉蛋菜等生活必需品源头供给充足。在零售端，要求本市大型连锁超市、生鲜电商平台等重点保供企业按照日常消费3倍以上备货，每日开业前，门店、网点及前置仓全部上架、补仓到位。在营业期间，根据门店销售情况，增加门店、网点配送频次，及时补货、多次配送，确保货足价稳，特别是早晚销售高峰要充分补货，不出现断档、断货现象。同时，按照市民采购需求，适当延长营业时间。二是向重点保供企业派出驻场员，协调解决问题。向本市7家主要农产品批发市场和8家大型连锁超市派出驻场人员，随时监测掌握批发、零售两端的供应和运行情况，随时报告异常苗头，现场协助企业解决问题。同时，与货运司乘人员和市内配送司机进行沟通交流，及时了解运输过程中面临的困难，并协调相关部门及时解决。三是全力做好疫情封控小区供应保障工作。建立疫情封控小区周边大型连锁超市店长群，动态监测门店供应、库存、居民购买情况。指导有封控小区的属地相关部门，及时启动“点对点”监测和补货机制，对于出现个别断货的品种，及时进行补货，保障末端供应。全市300余辆蔬菜直通车全时待命，可随时根据需要保障疫情小区供应，并根据各区需求随时派到相关点位开展供应。四是本市重点保供企业发挥主体作用，全力保障供应。首农食品集团及区属国有农产品生产和流通企业，物美、华冠等连锁超市，美团、每日优鲜等电商平台积极组织筹措货源，加大自采渠道供给力度，及时从合作基地组织调货。各连锁超市按照日常3倍以上规模加大外埠基地蔬菜直采量，按日均销售量的2倍保持库存，并从25日起提前半小时营业、晚上延时闭店。各生鲜电商平台企业仓储及物流24小时运转，并积极协调上下游供应商，对方便面、火腿肠、速冻食品等耐储商品进行门店直送，快速到店。同时，补充增加运力，将分拣、配送人员力量提升50%以上，并开启24小时随时下单预约配送服务，更好地为社区居民服务，让消费者安心采购。电商平台前置仓经营模式具有“小、快、灵”的特点，但短时间订单激增时，后台在分拣、集配和配送力量不足以支撑，容易形成无法下单、配送延时等问题，建议消费者充分利用周边线下商超网点采购，货源有充分保障。赵卫东表示，下一步，本市将持续加强市场监测，畅通与各区和保供企业的信息渠道，及时掌握供应情况，组织协调本市重点生活必需品保供企业，加强货源组织，加大调货力度，加强末端配送，全力保障首都生活必需品市场供应稳定。
【北京准备300辆蔬菜直通车进行零售端补位，保障生活必需品运输顺畅】
北京市商务局副局长赵卫东介绍，运输环节是保障生活必需品稳定供应工作的重要一环。为保障好北京生活必需品供应，市商务局做好政策支持、做好对接服务保障、做好配送运力调配。
赵卫东表示，继续在京台高速万庄等高速服务区设置核酸检测点，为向北京运输生活必需品的司乘人员提供免费核酸检测服务。继续在本市新发地、大洋路、顺鑫石门和八里桥农产品批发市场免除整车运输蔬菜类和苹果、梨等5类国产水果商品交易费用。
由新发地市场设立进京对接服务保障专班及服务热线，同时，安排工作人员在大广高速求贤检查站24小时值班，为进京农产品运输司机提供现场服务，帮助解决运输农产品进京相关事宜。目前，生活必需品进京运输通道畅通。
此外，赵卫东表示，市级已准备了300辆蔬菜直通车进行零售端补位，相关部门加强协调，积极保障北京生活必需品运输顺畅。目前主要批发市场、大型超市、电商平台企业市内配送正常。
来源：新华网微信综合新华社（记者：吉宁、田晨旭）、中国青年报、北京日报
监制：刘洪 陈璟春
编辑：贵婷
校对：梁甜甜 刘怡然
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