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一、两代台商的东莞故事
2008年国际金融危机到来、工人工资上升，让众多代工企业遭受了订单下滑、成本剧增的夹击。不少企业倒闭、转移或者转型，东莞的经济也进入转型升级的阵痛期。
40年前，一场变局如是启幕。开放是风，改革为浪。这一襟起于匮乏年代青萍之末的风，成于动荡时势微澜之间的浪，最终成风起云涌、浪奔涛啸之势，历经40年冲刷，形塑了我们如今所处的时代截面：无论是持续数十年的“经济奇迹”，还是人们日益丰盈的内心；无论是改变360行的“互联网+”，还是走入寻常百姓家的快递外卖、新“四大发明”；无论是关乎宏旨的“高质量增长”，还是关涉民生的“消费升级”……都标记着改革开放40年后中国社会的“日日新”。
见微可知著，见端能知末。虽然时间给了我们答案，但我们仍需要在历史之树的粗壮躯干上，截取几圈年轮，找寻微处的纹路，进而窥探从前的风云，预言未来的旱涝。
我们用文字打捞那些“可昭示未来的过去”，用图片言说那些被打上了年代烙印的人、事、物，而这一切，只为给“将改革开放进行到底”绘制一幅历史底本。
对照历史底本，继续改革图治，四十自当不惑。
本期地点：广东东莞，总第4期
新京报记者 陈景收 编辑 滑璇 校对 王心
2012年，台湾人郭俊宏为父亲在广东东莞设立的鞋厂注册了第一个自主品牌。此前，他的工厂为美国某知名品牌代工生产过三年雪地靴，设备齐全，技艺娴熟。
两年间，郭俊宏投入了100多万元人民币，生产了5000多双雪地靴，却只卖出500多双。父亲很生气，要他彻底放弃自主品牌，“把库存清理掉，回头专心做代工。”
但郭俊宏不愿放弃。他将雪地靴换成女性拖鞋继续尝试，经过三年多的发展，他的拖鞋现在每天能卖出一百多双，每年利润过百万。
与许多东莞企业一样，郭家的公司最初是做纯粹的加工贸易，无需担心原料，更不用思考销路。仅仅依靠代工，他家的鞋厂就在短短几年时间，从几十人扩充到最高峰的八百多人。
但2008年国际金融危机到来、工人工资上升，让众多代工企业遭受了订单下滑、成本剧增的夹击。不少企业倒闭、转移或者转型，东莞的经济也进入转型升级的阵痛期。
像郭俊宏一样的台企二代们，面临着一个与父辈不同的时代。即便是最普通的传统制造业，也要花费大量精力研究、尝试：如何打造自有品牌，如何建立有效的营销路径。
在这两代台商人身上，东莞40年的产业变迁可见一斑。
“三来一补”模式诞生地
郭俊宏的鞋业公司是其父于1994年创办的，从台湾转移到著名的东莞厚街。这里是东莞的鞋子生产基地，据媒体报道，2008年，厚街的鞋子占到全世界的18%。
改革开放以来，入驻东莞的港台企业大多走的是加工贸易道路，只需按照国外品牌商的要求生产产品。缺乏技术和品牌，是这些企业共同的弊端。
加工贸易的源头来自东莞在全国首创的“三来一补”模式。所谓“三来一补”，是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。
1978年7月15日，国务院颁布《开展对外加工装配业务试行办法》，允许广东、福建等地试行“三来一补”。广东则将东莞确定为五个试行县之一。
试点确定下来十几天，香港商人张子弥便在东莞县第二轻工业局领导的带领下，来到了太平镇（后并入虎门镇）的太平服装厂。他带来一个黑色人造革女士手袋和一批原材料，让服装厂复制手袋。
东莞太平手袋厂照片。 受访者供图
“经过一整夜熬夜赶工，我们在第二天早上就交出了一个和样品一模一样的手袋。”时任太平服装厂业务负责人唐志平回忆，当时张子弥对手袋十分满意，当即决定将手袋厂落户虎门。
2018年4月3日，东莞展览馆内展出的太平手袋厂的产品。新京报记者 王嘉宁 摄
同年9月15日，东莞太平手袋厂获得了国家工商总局颁发的第一个牌照，编号“粤字001”，成为全国首家“三来一补”企业；唐志平则曾成了太平手袋厂的第三任厂长。
除了原料和样品，太平手袋厂还带来了“计件工资”等新的工厂管理模式，大大提高了员工的积极性。当时，工人月工资一般不超过38元，太平手袋厂的学徒却可以拿到110元。
东莞展览馆里展出的太平手袋厂女工照片。 新京报记者 王嘉宁 翻拍
为了提高外企企业投资办厂的效率，1978年12月，东莞组建了“对外来料加工装备领导小组”，下设办公室。在当时东莞县政府的授权下，全权审批150万美元以下对外加工项目，所有手续在该部门全部办妥。随后，“三来一补”的模式在东莞、珠三角乃至全国遍地开花。
最初来东莞投资设厂的多是港资企业。但从1987年开始，大量台企工厂逐渐向东莞迁移。
“当时，台湾正好开放了到大陆探亲、投资和观光。台币兑美元升值、台湾‘劳动基准法’实施又导致台湾当地劳动力成本上升。”在东莞创业的台商二代林子凯说，这些因素使得台湾制造业优势丧失，工厂纷纷外迁。
1994年，赖泓佑的父亲赖光海也从台湾来到东莞，与人合资设厂。厂里的订单，就来自赖光海的台湾公司。“当时，国外下到台湾的订单一年比一年多。自己建厂才能更好地对品质、货源进行把控。”厂里的一名老员工告诉新京报记者。
2002年，赖光海又在东莞设立了新的加工厂。此时，东莞产业链已相对完整，无须从台湾进口原料。但国外接单、本地生产的模式并未改变，产品贴牌后销往世界各地。
五六年间，赖光海的厂子依靠这一模式迅速发展，从最初的几十人扩张到一千多人，产值过亿。
“那时候唯一的压力就是要赶紧出货。从没想过提升技术，打造品牌。”赖泓佑说，忙碌的时候，一个月一天都不休息，员工还要两班倒。
“做什么都能赚钱”
1996年，林子凯的父亲林保村带着为鞋子生产拉链的工厂来到东莞，“供应链到哪里，我们就得跟到哪里。”
那时，随着大量加工贸易企业向东莞转移，为这些企业提供原材料的供应商们也跟着涌入东莞。
刚到东莞时，林保村的工厂只是一个二三十人的小作坊。租一栋房子，一楼做仓库，二三楼做工厂。
那时，厂里生产的拉链供不应求，很多鞋厂便拿着现金前来下单、拿货。“当时，经常听人说，订单要排这么久，不行，我们的货要交了，快点给我了。这批拉链我要拿走。”林子凯记得，有一次，两个鞋厂的采购经理为了能插队拿货，大吵一架。林保村也很尴尬，只好让朋友的工厂帮忙一起做。“当时有种感觉，我老爸怎么这么厉害！”林子凯说。
2018年4月9日，东莞松山湖，东莞台湾青年创新创业服务中心执行长林子凯，台湾人。 新京报记者 王
很快，林保村的拉链厂扩充到一千多人，实现了大批量生产。
“大概2000年左右，我上大一。同学会说，你爸去大陆，我爸也去大陆。”林子凯记得，厚街镇珊瑚路短短500米的街道上，最多时有40多家台湾人开的餐馆，被称为“台湾街”。台企老板们经常会在这些高级餐厅里聚会，宴请国外客户。
受到身边人的影响，林子凯萌生了到东莞发展的念头。2005年大学毕业后，他选择到父亲的工厂里实习，从生产线工人做起。仅三个月，他就有了新想法：自己开厂。
一个台湾来的大学毕业生，没有任何工作经验，没有任何本地资源。所有人都认为林子凯太疯狂了。
林保村并不看好儿子的这次创业，却还是借给他150万元启动资金。林子凯用它创办了自己的第一家公司，生产制鞋过程中要用到的一种化工材料。
林子凯正好赶上了东莞制鞋业的鼎盛时期。据《南方日报》报道，当时，世界上65%左右的高档鞋、名牌鞋都出自东莞。这为林子凯的工厂提供了源源不断的客源。
“那时候，只要努力，做什么都能挣钱。”虽然曾被合伙人骗了，赔了不少本金；但只用三年时间，林子凯就还清了父亲的贷款，实现了财务自由。
他很庆幸，自己抓住了东莞贸易加工业最后的红利期，并且成功地扎下了根。
而他也眼睁睁地看着形势瞬间急转直下，更多的台资企业集体撤离。
产业升级的必经之路：一边倒闭，一边转型
2008年，由美国次贷危机引发的国际金融危机突如其来，让国外订单大幅下滑；当年施行的《劳动合同法》则规范了雇佣方式，东莞的外贸企业集体遭遇寒冬。纯粹依靠贴牌生产的企业，难以抵御冲击，有的倒闭，有的转移到东南亚等成本更低的地方。
林子凯说，2014年之前，他的客户平均每年要倒掉三家。
“当时，两方面压力同时降临，确实影响很大。”赖泓佑说，2009年，他遇到了进厂以来最大的难关。这一年，工厂几乎没有什么订单。靠计件拿工资的一线员工扛不住收入锐减，纷纷离开。“工人数量也减少了一半。只能想着办法节省开支，熬过去。”
赖泓佑也想过把企业迁到东南亚。2014年，他曾经到柬埔寨考察，之后便打消了念头。
2018年4月9日，松山湖，东莞台湾青年创新创业服务中心里的女员工。 新京报记者 王嘉宁 翻拍
据赖泓佑观察，柬埔寨人工、土地成本虽然目前比国内低，但因为供应链配套不全，很多材料还是得从国内进口，加上当地工人的产能只有国内六七成，综合下来，顶多也就节省两三成的成本。而且，柬埔寨的人工成本也在快速增长，“四年前我去的时候是90美元，今年估计能涨到180美元。”
而决定留下来，只有转型升级一条活路。
2008年3月，时任广东省委书记汪洋在东莞调研时提出，“如果东莞今天不积极调整产业结构，明天就要被产业结构所调整。”同年，东莞市颁布《关于做好东莞市来料加工企业就地不停产转三资企业有关工作的通知》，探索出了拓内销、创品牌、强研发等转型路径。
相关专家也认为，东莞一些以加工制造业为主的工厂倒闭的同时，一些高科技、大品牌公司也在崛起。一边是倒闭潮，一边是转型潮，两者并存。这是中国产业升级必须要经历的过程。
赖泓佑投入了一百多万购置机器，在一些生产工序上替代人工。以前在衣架底漆打磨环节，工人要把衣架拿在手上一个个打磨，一个人一天能磨两三千个；现在，工人只需要把衣架放进机器，一台机器一天可以打磨上万个衣架。
“更关键的是先打造品牌。”赖泓佑说。去年，台湾人夏格非加入了赖泓佑的团队，负责品牌建构和产品推广。有一次，他帮公司刚上线的木质衣架刷到了美国亚马逊的首页，但一周之后又掉了下去。
“一开始想先推出最基本的衣架，但竞争不过已有品牌，”夏格非说，“如果没做出点不同，消费者一输入‘木质衣架’，整个页面出来几百个都是一样的。”他调整了衣架颜色，衣架身形增加了曲线。目前，新上线的上千个衣架已经断货。
“还是要改变转型做品牌，如果不改变模式，单纯转移到东南亚，不出几年，今天东莞发生的事情，将会在那里重演。”赖泓佑说。
为自己的品牌找销路
和赖泓佑一样，37岁的台湾人郭俊宏也想着打造自己的品牌。
那是2012年，郭俊宏正式加入父亲的鞋业公司。此前，公司一直为国外大品牌代工，只需按照客户的要求生产，不用考虑品牌和销路。过去800多人的工厂，彼时只剩三四百人。国外的订单越来越少，利润也越来越薄，代工一双鞋只能赚3块钱。
在台湾时，郭俊宏学过美工，大学毕业后在影视公司做过动画、剪辑，还开过几年影视表演工作室。凭着之前的经历，他认为自己有能力打造出自己的品牌，并且要把市场从欧美转向中国国内，“大陆的市场非常广阔”。
2018年4月5日，东莞长安招聘信息栏前的女工。 新京报记者 王嘉宁 摄
最初，他满心热情地注册了第一个鞋靴品牌，还亲自设计了LOGO。没想到，投入100多万生产的5000双鞋，却只卖出了1/10。
“当时顾客反映最多的是，我们的高筒靴欧美模特穿起来好看，但中国人穿起来却显得矮胖。”郭俊宏说，而且按照代工的材料和制作标准，一双雪地靴的生产成本要200元，线上销售要500元才能盈利。在品牌没有知名度的情况下，许多消费者宁愿去买便宜的高仿鞋。
尽管父亲反对继续发展自主品牌，郭俊宏还是决定再试一次。这一次，他将目光瞄准了自家工厂更加擅长的女式凉拖。
一番摸索后郭俊宏发现，创立自主品牌不仅要做到产品质量好、性价比高，还要在包装、营销上花心思，不然很难开拓销路。这是与做代工最大的差别之一。2015年5月，他带上自己设计的多款鞋子，参加了某网店平台的自主品牌鞋靴箱包推广活动。最终，3款凉拖中选。
经过一个月赶工，厂里备足了4万双鞋子。活动仅3天，就卖出了2万双。“在活动开始的前十个小时，营业额就达到了24万元；3天，营业额达到了90万元。”郭俊宏说，当时，他们整个团队都非常兴奋：“之前，我们一整年的营业额才24万。”
此后，郭俊宏又为自家的鞋子们拍摄了广告片。他特意找来台湾的设计师、摄影师为广告片操刀，请模特为每款鞋子拍摄短视频，为的就是打造出“不一样”的感觉。郭俊宏说，“虽然价格不是很贵，但在以前我们根本不会有这样的品牌营销意识。”如今，这些广告片被放到网店里，每天的点击量都超过一万次。
那次推广活动后，郭俊宏自创的品牌逐渐被消费者认可，鞋子的单价、销量也在不断提升。过去，一双基本款凉拖定价39元，如今则能卖到109元。
“提价后，销量下降了1/3，可是收入提高了1.5倍，而且留住的是一些相对高端的顾客。”郭俊宏说，现在，品牌已经开始盈利。
据媒体报道，2008年以来，东莞台资企业总数稳定保持在3400家以上。来自东莞市商务局的数据显示，东莞台资企业的结构在不断优化，生产模式从贴牌生产向委托设计、自有品牌转变。截至目前，东莞拥有自主品牌的台资企业超过600家，委托设计和自有品牌产品出口占比从2008年的33.8%提升至目前的74.7%。
二、隐形巨头“东莞零售业教父”，年入500亿，还拒绝阿里京东投资
在中国的连锁便利店里，谁是分店数量最多的品牌？
它既不是两桶油旗下的昆仑好客和易捷，也不是日系便利店三巨头7-11、全家和罗森，它是一家土生土长的广东企业： 美宜佳。
2017年5月26日清晨，东莞南城体育路。
摆堆头，贴海报，店主黄凤正在为自己的便利店开业，做着最后的布置。这不是黄凤开的第一个便利店，但却是最特殊的一个。
这间店，在美宜佳系统内的店号是。
这意味着，于东莞土生土长的美宜佳，又在东莞实现了万家加盟店的里程碑。
万店是怎样的概念？
4年后的2021年，全国破万的的品牌连锁便利店，除了美宜佳，只有中石化易捷和中石油昆仑好客，行业排名第四的广东天福，也才有6626家。
直到2022年7月，日系便利店三巨头7-11、全家、罗森在中国的门店数量总和，才首次突破1万家。
美宜佳的万店里程碑，很快就被自己再次打破。
2020年8月24日，美宜佳迎来了第家门店开业庆典，三年时间实现1万到2万家的翻番。意味着，每天都有10家美宜佳门店挂牌。
到2022年8月31日，美宜佳又扩张了9000家店。中国连锁经营协会会长郭戈平因此赞叹道：“按照美宜佳今天的速度，难以预估下一个一万家的完成时间。”
2.9万家的绝对规模优势，让美宜佳在数量上成为了“中国便利店之王”。
但这个奔跑在高速上的无冕之王，并非是一开始就这么快。从0到1000家，它走了整整十年，从1000到家，它又走了十年。
1997年成立的美宜佳，2016年才开始“立足东莞、全国布局”的发展战略，2018年才逐步进入长三角、西南等地，形成华南、华中、华东等260个城市的全国布局。
它如今越来越快，得益于它曾经立足广东“结硬寨，打硬仗”的厚积薄发。
2001年，经过四年发展的美宜佳，已经有两百多家门店。但松散型的加盟模式下，门店大多自行从供应商处拿货，导致不同门店上架的产品参差不齐。
因为没有一套系统整合经营信息，总部也难以统一采购和配送。当时的门店定货到货率仅有30%，某些商品积压或缺货的情况，屡见不鲜。门店经营水平低，加盟也随之遇到瓶颈，以至于有时一年开不出2家新店。
为此，美宜佳管理层决定做出一个改变：由松散加盟，向紧密型的特许加盟过渡。
美宜佳首先想到了POS系统。在日本，7-11的创始人铃木敏文，对POS系统十分信赖。他认为，POS系统不只是收银机，更是数据分析器。可以让总部清楚地知道每件商品，在哪些时间段卖给了怎样的顾客。
“7-11对销售数据的详细搜集和掌握，到了令人生畏的地步。”美宜佳总公司副总经理周振兴说：“公司领导认为必须走出这一步”。
但强制统一采购1万多元的POS机，让一些加盟商感到不满。1/4的门店甚至不惜与美宜佳决裂，自行退出并联合成立了嘉和便利店公司，坚持采用原有的松散加盟模式。
为此，美宜佳立下不成文的规矩： “凡是不认可统一采购配送理念的，谢绝加盟”。
2002年3月，美宜佳又引进了专注于零售业务管理的海鼎信息系统。
基于海鼎软件HDPOS系统中“商品基本资料”模块，美宜佳可以实现对货品的统一管理，并将门店经营的货品品种控制在统一目录之内。
这让供应商的到货率，在2002年底就达到95%以上。总部采购权限和能力随之提高，并拥有了与供应商重新谈判、压低进货价格的资本。
美宜佳共用6年时间，彻底实现了对全体系的IT改造。不仅实现了报货、配货、结算的自动化运作，极大提升门店经营效率，并彻底解决了面向门店的管理缺失问题。
2002年以后，美宜佳保持着月均30家的开店速度；2007年，美宜佳第1000家加盟店落地东莞，其开店速度提升到月均50家。
2008年到2013年间，美宜佳将单向的IT管理系统，升级到双向数据交互的互联网管理系统，进一步解决了门店被动作业、单店运营数据无法及时获取等问题。也支撑着美宜佳的扩店速度从月均100家，到如今2年9000家的狂飙猛进。
与此同时，美宜佳还在一直在完善物流能力。
2002年9月1日，时捷物流公司正式负责美宜佳各分店的商品配送工作。2012年，每天有数百辆时捷物流公司货车，为数千家美宜佳门店，提供两天配送一次的货物供应。
2016年10月，位于东莞市茶山镇、仓库面积为平方米的茶山物流中心投入使用。日均20多万箱的发货能力，能够为家便利店的配送业务提供支持。
从门店统一管理到成熟的供应链能力塑造，让美宜佳在便利店扩张大潮中，顺势起飞。
疫情之后，一些在供应链和门店管理方面能力不足的便利店，相继陷入配货混乱、甚至难以保供的经营困顿；小餐饮、夫妻店等业态受到较大冲击，倒闭门店数量增多。
美宜佳这样的头部连锁便利店品牌，则既能够利用释放出的店铺资源加速新门店扩张，也可以借助规模优势，压缩门店加盟和经营成本，从而得以逆势下激进扩张。
在美宜佳的特许加盟模式下，加盟门槛只需2.5万元特许加盟费，以及20-30万元的开店成本和人工。相比之下，知名的全家、7-11等日系便利店，加盟费多为10万元，不包括要求更高的店铺装修与地段租金的情况下，其他准备金也要30-50万元。
2005年，黄凤加盟的第一家美宜佳便利店，在惠州开业。彼时，经常有顾客在店内打电话，却说“我在某某便利店（惠州另一本土品牌）等你”。因为美宜佳刚进入惠州一年，几乎无人知道。
2021年，当初的竞争对手已经退出历史舞台，美宜佳则在当地开到了1000家。这正是美宜佳从东莞出发，先珠三角、再广东省，直到全国的扩张缩影。
在美宜佳踏入连锁便利店行业之前，它经历过很长一段“大商超时代”。
生于1951年的创始人叶志坚，曾经是东莞市商业系统的干部。1990年，他和团队便在东莞市虎门镇创办了名为“美佳”的连锁超市，并在一年内拓展到8家。
但好景不长，营业面积动辄上万平方米的外资商超巨头沃尔玛和家乐福，相继进入国内、落户东莞。其先进的经营理念、新鲜丰富的货品和“天天平价”策略，给美佳这类中型超市带来了巨大冲击。
这推动了叶志坚做出了一个转型的决定——“放大”，“做小”。
1997年，第一家“美宜佳”直营店，在东莞莞城区花园新村亮相。
但这个直营店，堪称“灾难”。店里5个员工，上班时间公然看电视、打瞌睡。身处数万人的工业区，人流却稀少得如在深山，一天营业额只有1000元，没几个月就濒临倒闭。
从第二家门店开始，美宜佳就放弃了直营的思路，转而采取特许加盟模式。
对叶志坚来说，这笔账很好算。直营店除了要自行雇佣5个员工，增加管理成本，还要投入不少店面及装修费用；特许加盟的方式，则由加盟商支付15万的开店成本和人工。且他们会把这个店当自己的事业来经营，而不是大白天打瞌睡。
事实证明，叶志坚的两个选择都极为正确。
首先，东莞是便利店的“天堂”。北方秋冬夜晚严寒，晚上八九点人们已经蜷缩在家中。位于亚热带的东莞，12月份大家还在穿短袖，这为24小时营业的便利店提供了消费环境。
20世纪90年代初掀起的工厂投资热，将东莞分割成一镇一产业的地理格局，从而没有严格意义上的市中心。相比于依赖中心地段流量的大型商超，存在于社区街头的便利店，适应性更强。
美宜佳一开始，就是服务社区生活、补充大卖场的市场定位。它瞄准500个管理区，准备每个管理区都开一家。
作为全球最大制造业基地之一的“世界工厂，东莞的外来人口常年保持在70%以上，数量在100—1000万之间。这些早出晚归的打工人，“ 夜生活消费”是主流。
有东莞打工人，这样描述与便利店的共生关系：
“辛苦了一天，我们都会坐在便利店门口聊天喝水、打牌，或者刷抖音，店老板提供免费WIFI。而且工厂有夜班，便利店24小时提供服务。便利店己成我们生活的一部分，便利店老扳也成了某种特殊的朋友。”
同时，一些原本夫妻店为主的个体户，乐于以特许加盟的方式，成为美宜佳店主。那些携家带口来到东莞的打工者，出于安置亲朋就业的需要，也会选择15万就能“小本起步”的美宜佳。
由此，美宜佳揭开了连锁便利店王者的序幕。
2018年，经商46年的叶志坚在采访中坦言：“零售服务业永远是一个朝阳行业，因为老百姓每时每刻都不能离开它。零售服务业很累，功夫多、利润薄、市场竞争又激烈，要做好这个行业，就一定要专注。”
二十多年里，顺风时刻的美宜佳没有选择跨界经营；困难时刻，管理层也始终相信自己的判断，坚持不懈地往前走。
这种坚守，让美宜佳先慢后快，一步步根植于东莞大小工厂、镇级街道中心的生活居住区周边。
截至2021年3月，东莞连锁便利店已经近4万家，以平均每年1000家的速度增长。2022年中国城市便利店指数显示，东莞以平均2052人拥有一个便利店的饱和度，排名全国第一，成为当之无愧的“便利店之都”。
东莞市便利店行业的第二名天福（国内第四）和第三名上好便利店，深受美宜佳影响。两个品牌的创始人，一位曾是叶志坚的文字秘书，另一位曾负责美宜佳营销策划，也是接下美宜佳第一家直营店的店主。
他们彼此虽然互不服气，却一致认为大家都应该感谢美宜佳，东莞所有的便利店品牌，甚至珠三角范围内的便利店品牌，基本都有美宜佳的血统。
2016年，叶志坚收获了中国零售业最高奖项——CCFA中国连锁业终身成就奖，对于这位“东莞零售业教父”而言，这是最好的总结。
制冰公司采纳了这一建议，并在旗下门店推广，这成为了7-11的前身。
1974年，7-11的店铺数量达到惊人的7000多家。前往美国学习的日本伊藤洋华堂董事铃木敏文，看中了这一模式的商机，便拿下了7-11在日本的特许经营权。
彼时，正值日本战后经济腾飞时期，GDP达到2000亿美元。单身人口增长和老龄化趋势，为便利、经济的街角零售业态的发展，提供了强劲购买力。
铃木敏文的7-11，同样从美国引进的罗森、同日本本土便利店品牌全家一起，迅速在日本遍地开花。时至今日，三巨头在日本便利店市场的份额为90%，处于绝对垄断地位。
在2019年，中国的人均GDP超过1万美元。超2.4亿的单身人口和老龄化趋势，同样与日本便利店行业爆发的前奏一致。但在2021年，国内便利店实现销售额3492亿元，仅为美国的五分之一，不到日本市场的一半，仍有市场增长空间。
虽然蛋糕不小，但“十面埋伏”的竞争者，同样为数众多。
《2021年中国便利店发展报告》显示，2020年全国便利店新增6.1万家，同比增长46.2%。2021年全国便利店门店规模达到25.3万家，又新增了6万家。
两年时间里，中国便利店扩张凶猛，规模竟与过去二十年之和相当。
不过，一线城市便利店饱和度变得过高，房租、人工成本上升带来较大经营压力。北上广深的便利店门店数从2018年的家，到2021年下降了5000多家；占比全国门店总数的20%，则骤降至7.3%。
三四线城市为代表的下沉市场，由此成为新的战线。对美宜佳而言，它的竞争者来自“四面八方”。
在外资便利店中，罗森去年扩店1500家，速度较快。并接盘了成都WOWO和广东天虹微喔，显示出从华中深入西南和华南的决心。2021年7月，罗森提出中国门店数将于2025年达到家的激进目标。
2016年11月26日，美宜佳正式进军罗森盘踞的湖北市场。今年9月28日，罗森便利店则在广州开出第一家店铺，颇有针锋相对的意味。而7-11从2007年起，就将广东作为重点布局的市场，目前已有1500家店。这预示着，各方的竞争关系将愈加复杂。
虽然日系便利店整体加盟门槛较高、扩张节奏不够快，但胜在精细化管理带来较好的品牌效应。相比之下，美宜佳对加盟商的管理天花板则要低得多。
比如2010年10月份，美宜佳试水电子商务上线生活馆。但由于线上商品价格低于线下，触碰了加盟商利益，总部连贴宣传海报的要求都被店主拒绝。一年后，生活馆就被迫下线。
2021年1月，厦门美宜佳便利店曾因卖假烟被罚，以至于福建拓店计划一度暂停。
在产品结构上，7-11的车仔面和咖喱鱼蛋，罗森的自营甜品，全家的湃客咖啡……这类自营鲜食最高可占营收的60-70%，净利润约为40%，能够优化收入结构。相比之下，美宜佳自营鲜食年销售额只有2亿元，占比5%以下。
2017年，打着新零售旗号的品牌连锁，携资本之威进入便利店行业。依靠自营品质、成熟的IT管理体系及互联网价格战打法，诸如便利蜂这样的新品牌，一度喊出2023年“百城万店”的口号。对美宜佳而言，预示着它在华北、华中的扩张迟早要与这一潜在竞争对手碰面。
另一类竞争者，是各类电商、本地生活平台的零售业态。
美宜佳董事长张国衡坦言：
“即时零售将对便利店造成明显冲击。外卖平台、到家服务、半小时达社区零售等比便利店更便利，便利店被‘薅羊毛’的日子可能真的来了。”
不过，美宜佳的管理层，也并未将巨头的进入，完全视为威胁。从另一个角度来看，这里蕴含着便利店模式转型的机遇。
一方面，美宜佳持续提升数字化能力，将自身视为对标阿里、京东的平台型企业。从2017年开始，美宜佳就将供应链数据化平台、门店智能经营平台、会员精准营销平台，作为三大核心智能化信息平台进行构建。
在线上线下一体化上，美宜佳在美团的线上门店数量，从原本不足1000家到今年近2万家，覆盖200个城市。并于2022年7月23日，推出美宜佳优选APP。
同时，2022年是美宜佳品牌“好物”战略实施元年。为打造消费者的“好物”印象，美宜佳两年前便开始布局鲜食业务，在广东区域开设了近400家美宜佳鲜食便利店。
中国便利店行业经过几十年的发展，呈现出区域龙头割据局面，如福建见福、山西金虎、浙江十足、四川红旗等。
它们从出生开始，就以门店扩张为首要生存目标。在这一过程中，门店翻新升级滞后、经营机制不精细、门店盈利能力难以提升等，成为第一代本土便利店挥之不去的隐痛。对这些区域大王来说，还有很多关卡要跨过、要升级。
东莞起家的美宜佳，被业内视为“便利店隐形冠军”。但这一“隐形”背后，却凸显出美宜佳作为区域龙头，知名度不出广东，品牌声量仍不如全家、7-11等日系竞争者的尴尬。
美宜佳的下一个目标，是10万店。这是一个突破想象的数字，但作为全国第一家使用支付宝的便利店企业，它的主动变革精神与25年的下沉经验，或许足以支撑起这份雄心。
内容来源：华商韬略
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